بر اساس این رویکرد، هر استراتژی که به افزایش حق تعیین فعالیتهای کاری (خودتصمیم گیری) و کفایت نفس کارکنان گردد، توانمندی آنان را در پی خواهد داشت. برعکس هر استراتژی که به تضعیف این دو انگیزه منجر گردد، باعث تقویت احساس بی قدرتی در آنان میشود و عدم توانمندی را در پی خواهد داشت.
در این رویکرد، وضعیت سازمانی و اقدامات مدیریتی به معنی توانمندسازی نیست؛ بلکه آنها زمینهساز تواناسازی کارکنان است. دیدگاه انگیزشی بر مبنای نظریه انگیزشی مک کلند شکل گرفته است. وی نیازهای اساسی مدیران را سه دسته می‌داند:
-
- نیاز به قدرت
-
- نیاز به موفقیت
-
- نیاز به تعلق
اساسی‌ترین نیاز در تحقق اهداف سازمانی از نظر وی نیاز به کسب قدرت است که در افراد انگیزه ایجاد می‌کند. در این دیدگاه مفروض است که افراد به کسب قدرت نیاز دارند و این نیاز حالتی درونی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد ایجاد می‌کند (مک‌کلند[۷۲]، ۱۹۷۵).
۵- رویکرد روانشناختی
توماس و ولتهوس (۱۹۹۰) توانمندسازی را فرایند انگیزش درونی وظایف محول به کارکنان می‌داند که شامل چهار حوزه شناختی مؤثر بودن، شایستگی، معنیدار بودن و حق انتخاب میشود. این چهار حوزه عبارت است از:
الف- مؤثر بودن[۷۳]: وظیفه ای دارای ویژگی مؤثر بودن است که از سوی فرد به عنوان منشأ اثر در جهت دستیابی به اهداف وظیفه ای تلقی شود. منشأ اثر بودن حدی است که در آن فرد می‌تواند استراتژی، روند اجرایی کارها یا پیامدهای عملیاتی را در شغل خود تحت تأثیر قرار دهد.
ب- شایستگی[۷۴] : شایستگی یا کفایت نفس، باور فرد نسبت به تواناییهایش برای اجرای موفقیت آمیز وظایف محول است.
ج- معناداری[۷۵]: این شناخت به ارزش هدف کاری بر مبنای ایده‌آلها و استانداردهای فرد اشاره دارد.
د- حق انتخاب[۷۶]: این وظیفه به آزادی عمل شاغل در تعیین فعالیتهای لازم برای اجرای وظایف شغلی اشاره دارد (توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰:۶۶۶).
ج –رویکرد‌های مبتنی بر دانش و مهارت
در این رویکرد، صاحب نظران بر افزایش دانش و مهارتهای کارکنان برای افزایش توانایی های شغلی آنان و نوع ارتباطشان با هم تأکید ویژه‌ای دارند.
۶- رویکرد ارتباطی
این دسته از صاحب نظران، مهارتهای ارتباطی و گروه‌سازی را در توانمندسازی کارکنان، محور کار سازمانها ذکر میکنند.
توانمندسازی، فرایند بهبود مستمر در عملکرد سازمانی است که از طریق توسعه و گسترش نفوذ افراد و گروه‌های شایسته و با صلاحیت به‌وجود می‌آید که این امر خود نیز بر عملکرد افراد و سازمان اثر می‌گذارد (کینلاو، ۱۳۸۳: ۲۸).
اسکات و ژاف (۱۹۹۱) میگویند:” توانمندسازی اساساً راهی متفاوت برای کارکردن انسانها با یکدیگر است بدین معنی که:
-
- کارکنان احساس میکنند که نه فقط در مورد انجام دادن وظایف خود، بلکه نسبت به بهتر کارکردن کل سازمان مسئولیت دارند.
-
- گروه‌های کاری پیوسته برای بهبود عملکرد و دستیابی به سطح بالاتری از بهره‌وری باهم کار میکنند.
-
- ساختار سازمان بهنحوی طراحی شده که افراد درمی‌یابند، می‌توانند برای تحقق نتایج مورد نظرشان کار کنند نه اینکه صرفاً ادای تکلیف کنند (اسکات و ژاف، ۱۹۹۱، ترجمه ایران نژاد، ۱۳۷۵: ۲۰).
۷- رویکرد شناختی – فرهنگی
در این رویکرد، صاحبنظران بر آموزش و افزایش دانش و مهارتهای کارکنان تأکید ویژه‌ای دارند به‌گونه‌ای که احساس دانایی و توانایی کنند و وظایف خود را در سازمان بهتر انجام دهند.
گوردون توانمندسازی را تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنان در مورد خودشان و تلاش در جهت اثربخشی فعالیتهای سازمان می‌داند (گوردون، ۱۹۹۳).
کینلاو (۱۹۸۴): معتقد است: “توانمندسازی به نتیجه نمی‌رسد مگر اینکه عناصر کیفی در کارکنان ایجاد شود؛ به‌عبارت دیگر درصورت نبود عناصر کیفی در توانمندسازی، این فرایند ممکن است به منزله ابزاری زیانبار در دست کارکنان و گروه‌ها قرار گیرد. این عناصر کیفی، عبارت است از: اخلاق[۷۷]، تعهد[۷۸] و توانایی[۷۹] (کینلاو، ۱۹۸۴: ۱۲).
دفت: توانمندسازی یعنی دادن قدرت، آزادی، دانش و مهارت به کارکنان برای تصمیم گیری در کارها به صورت مؤثر (دفت، ۲۰۰۰).
آلداگ و همکاران (۲۰۰۲): “توانمندسازی را فرایندی چند مرحله‌ای می‌دانند که به کارکنان توان اجرای وظایف را می‌دهد” (عبداللهی ۱۳۸۲: ۲۶).
گنجی و حمزهای (۱۳۸۷)، نگرش[۸۰] کارکنان را یکی از ابعاد توانمندسازی تعیین کردهاند. هم چنین در بعد فردی و ویژگیهای حرفه ای کارکنان، نگرش در کنار دانش و مهارت یکی از ابعاد مهم توانمندسازی کارکنان است (بختیاری، ۱۳۹۰)
جروی، رایت و اندرسون[۸۱]: توانمندسازی، فرایند راهنمایی و ایجاد مهارت های لازم برای کارمندان به‌منظور تصمیم‌گیریهای مستقلانه در چارچوب فرهنگ و فرایند سازمانی است (جروی، رایت و اندرسون، ۱۹۹۸: ۵۷).
توانمندسازی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان بر قادر ساختن آنان با ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند همراه با کارایی و اثربخشی. تحقق چنین امری علاوه بر دانش و تجربه کارکنان با عنصر کارسازی به نام انگیزه در کارکنان فراهم خواهد شد (فخاریان، ۱۳۸۱: ۸۷).
اعرابی در اولین کنفرانس توانمندسازی ایران، عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان را از نظر پیتر به شرح ذیل عرضه کرده است.
جدول (۲-۱) : عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان را از نظر پیتر
| قدرت | برای توانمندسازی، مدیران باید قدرت را از سطوح بالا به زیردستان منتقل کنند و به آنها اجازه دهند، کارها را خود انجام دهند. |
| تصمیم‌گیری | باید به کارکنان توانمند اجازه تصمیم‌گیری و حل مسئله داده شود (با یا بدون حضور مدیر). |
