در زمان وقوع تغییر از هر مدیر، سرپرست و یا رهبر تیم خواسته می شود تا مسئولیت ایجاد تحول را در گروه خود به عهده گیرد، بنابراین نباید از مدیران عالی انتظار داشت تا چگونگی انتقال هر گروه را در زمان تغییر مدیریت کنند. خیلی از مدیران میانی هنگامی که با شرایط تغییر رو به رو می شوند به انتظار می نشینند تا رئیسشان به آنها بگوید چه بکنند و این در حالی است که در خیلی از موارد شاهد ضعف ارتباطی بین مسئولین رده های بالا و مدیران میانی هستیم و استراتژی مؤثری نیز برای معرفی و ایجاد تغییر وجود ندارد. در جستجوی یافتن راه حل مشخصی، وقتی مدیران میانی به پاسخ آماده ای دست نمی یابند به سرزنش مدیریت عالی به این دلیل که آنها را در تاریکی رها کرده اند دست می زنند، بهترین نصحیت به آنها این است که دست از انتظار بردارند و رهبری تیم خود را بر عهده گیرند. زیرا اگر منتظر بنشینند تا ببینند چه می شود، موج تغییر آنها را با خود می برد و در نهایت غرق می شوند. پیامد تغییر برای مدیران می تواند هم ارائه دهنده شرایط بی ثبات نامشخص و سردرگم باشد، و هم موقعیت مناسبی را برای رشد فراهم کند. لیکن مدیران باید یاد بگیرند چگونه به تغییر به عنوان یک موقعیت بنگرند و فضای آکنده از بهره وری، رشد و تکامل خلق کنند(جف و اسکات^[۴۰] ۱۳۷۷، ۱۵۴).

تسلیمی (۱۳۷۶) رهبران را به موجب قدرت نفوذ شان و همچنین آشنایی با روحیات و رفتارهای منابع انسانی مهمترین عامل هدفگذاری و به وجود آورنده انگیزه های مورد نیاز برای تحول و بهبود دانسته و موفقیت یک مدیر را در گرو این می داند که طرف مقابل یعنی منابع انسانی رهبری او را بپذیرند و از او پیروی کنند. به بیان دیگر، لازمه ی رهبری، “پذیرش” و “پیروی” مخاطبان است و بدون اینها رهبری در عمل فاقد نتیجه و اثر خواهد بود. در صورتی که رهبر بتواند اعتماد منابع را جلب کند، آنها او را از خود تلقی می کنند و این باور در آنان به وجود خواهد آمد که به حمایتها و هدایت های همه جانبه او نیازمندند. بدین ترتیب روابط متقابلی بین رهبر و نیروهایش به وجود می آید که بر اساس آن :
الف) نیروها هر نوع هدفگذاری و آرما نخواهی از سوی رهبر را با تحلیل اعتقادی پذیرا می شوند.
ب) هر نوع هدفگذاری در سطوح مختلف اجرایی سازمان را با موازین مورد نظر رهبری تطبیق          می دهند.
او از درایت و دورنگری رهبران سازمانها به عنوان عامل اساسی در تشخیص ضرورت هدفگذاریهای جدید یا مرحله ای یاد کرده و تأکید می کند که بدین منظور آنان باید استفاده از عوامل خارجی مؤثر بر سازمان یا در صورت لزوم مقابله با آنها را مورد توجه قرار دهند و نکات زیر را رعایت کنند:
ـ به خلاقیت و نوآوری در سازمان اهمیت فراوان داده، با یقین و اطمینان از کاربردشان آنها را برای حل مشکلات و مسایل مورد تأکید قرار دهند.
ـ به شناخت اجمالی اجزا و بخشهای سازمان بسنده نکرده، با کسب اطلاعات و ارزیابی صحیح مسایل بخش های مختلف همسویی اهداف جزیی را با اهدف کلی کنترل کنند.
ـ سعی کنند فنون و تکنولوژی، به عنوان واسطه میان نیروی انسانی و ابزار کار، متناسب با آرمانها و ارزشها ترویج یابد.
ـ با انتصاب افراد خبره و متعهد استفاده از صحیح ترین منابع اطلاعاتی را میسر سازند.
ـ پیشرفت و خروج از رکود را تنها منوط به استفاده از ابزار کار جدید ندانسته، تمام عواملی را که موجب رونق سازمان می شود مورد نظر قرار دهند.
جف و اسکات^[۴۱] (۱۳۷۷) چهار شایستگی مورد نیاز مدیران برای پیش بردن موفقیت آمیز تیمشان در مراحل تغییر را به شرح زیر بیان کرده اند:
۱ـ برقراری ارتباط درباره تغییر : در زمان تغییر برقراری ارتباط دو سویه بسیار مهم است زیرا همه ی مسایل باید تحت پوشش قرار گیرد. در این میان استفاده از روش های مختلف ارتباطی تجویز می گردد. مدیر باید از وسایل مخابراتی، جلسات عمومی، نشریات، ویدئو، گفتگوهای دوستانه، گردهمایی غیر رسمی و هر وسیله ای که می تواند به او کمک کند سود جوید. پیام را با بهره گرفتن از وسایل مختلف به طور مستمر منتشر کند.
۲ـ رسیدگی به امر مقاومت در برابر تغییر: افراد با دلایل خوبی دست به مقاومت می زنند حتی اگر ما خلاف آن فکر کنیم و این دلایل عبارتند از :
الف : امنیت آنها در معرض خطر است. ب: بر اثر تغییر، احساس شایستگی آنها زیر سئوال می رود.
ج : از انجام کار جدید احساس ترس می کنند. د: احساس راحتی از موفقیت قبلی دارند.
نشانه ها مقاومت فردی: گله و شکایت، اشتباه، عصبانیت، لجاجت، بی حوصلگی، غیبت بر اثر بیماری، کناره گیری از کار.
نشانه های مقاومت سازمانی: تصادفات، افزایش غیبت، خرابکاری، افزایش فعالیتهای جناحی، کاهش بهره وری.
در نظر مدیران، مقاومت اغلب واکنشی ناخوشایند به حساب می آید زیرا سروکار داشتن با گله و شکایت کارکنان و تحمل سرزنش آنها همواره وظیفه ای دشوار برای مدیران بوده است ولی باید توجه داشت که به هر حال مقاومت نشانه آن خواهد بود که گروه از مرحله انکار عبور کرده و آماده حرکت به جلو است. هر چند امکان دارد در ابتدا به دشواری جهت پذیر باشند، آنهم به این دلیل که نشانه مرحله مقاومت با آغاز فعال شدن سیستم دفاعی فرد همراه است، ولی مرحله مقاومت موقعیت مهمی برای به خود آمدن و بهبود یافتن از تأثیرات تغییر به حساب می آید.
خلاصه اینکه باید به گونه ای با احساسات افراد در مورد آنچه از دست داده اند و پذیرفتن روش جدید کنار آمد، زیرا آنها برای این تغییر پذیری نیاز به زمان، پذیرفته شدن، و حمایت دارند.
۳ـ درگیر کردن بیشتر تیم کاری در ایجاد تغییر : باید توجه داشت که انگیزش، وادار کردن افراد برای انجام کارها نیست بلکه کشف این مسأله است که آنها چه می خواهند انجام دهند. مردم زمانی از تغییر استقبال می کنند و از ورودش هیجان زده می شوند که در آن نقشی برای خود ببینند. آنها هنگامی که احساس می کنند نقشی در کمک برای تعریف و ایجاد روشهایی که گروه می تواند خود را درگیر تغییرکند، بر عهده دارند، آنگاه با شور و حرارت به کار می پردازند. در این راستا یک رهبر خوب نیز موفقیتی را برای اعضای گروه فراهم می کند تا در روند تغییر نقشی بر عهده داشته باشند. این روش شامل درخواست ایده های افراد درباره این که چگونه می توانند اهداف تغییر را تحقق بخشند می شود.
۴ـ رهبری الهام بخش: برای رهبری تیم کاری خود به سوی آینده باید به نکات ذیل توجه نمود:
الف: خلق بینش یا دیدگاهی از آینده: زمانی که تغییری ایجاد می شود ما نیز باید توجه خود را از “آنچه بود” به بینش “آنچه خواهد شد” سوق دهیم. افراد در این مرحله تلاشی را برای کشف این مسأله که در کجا قرار دارند و نیاز به چه دستاورد نوینی خواهد بود و چه موقعیت های مناسبی در آینده نهفته است آغاز می کنند. در این موقعیت آنها به کمک نیاز دارند تا چشم اندازی از اهداف را برای خود ترسیم کنند، و این زمانی است که می توان با رهبری تیم خود در راستای ایجاد بینش مشترک آنها را یاری داد.
ب: نگاهی به آینده: از افراد گروه خواسته می شود تا چشم های خود را ببندند و خودشان را در پنج سال آینده تصور کنند. سپس از آنها درباره مسایلی که در محیط کاری آینده خود دیده اند پرسیده شود همچنانکه آنها این محیط کاری آینده را اکتشاف می کنند، باید از آنها خواست تا درباره تفاوتهایی که آینده با حال دارد بیندیشند. پس از آن بحثی درباره اینکه افراد، آینده را چگونه دیده اند ترتیب داده و نکات کلیدی را در جایی که ببینند، نوشته و بینش مشترکی از آینده آفریده شود. این نوع برنامه ریزی می تواند به کارکنان کمک کند تا دریابند نقش مهمی در شکل گیری آینده خود دارند و به جای ابراز نگرانی از آینده ای نامعلوم، با مشاهده آینده به صورت گروهی می توانند به ایجاد تیمی که احساس مشترکی از راه دارد کمک کنند.
ج: روشنگری ارزشها: تغییر می تواند به بازبینی ارزشها بینجامد. در زمان تغییر، ارزشهای بنیادی گاهی دچار دگرگونی می شوند مثلاً شرکتی که زمانی دستور کار مشخص و روشی سنتی داشت حالا ممکن  است تغییرات جدیدی پذیرفته باشد، بنابراین توضیح و بیان ارزشهای قدیمی و اینکه ارزشهای جدید چه خواهد بود به موفقیت مدیر و کارکنان کمک شایانی خواهد کرد.
فرنچ وبل^[۴۲] ( ۱۳۷۹ ) به نقل از کامینگز و ورلی۲ پنج مجموعه از فعالیت های ضروری را برای مدیریت تغییر اثر بخش ذکر می نمایند:
۱) ایجاد انگیزه برای تغییر ۲) ایجاد تصویری از آینده مطلوب مورد نظر ۳) ایجاد نوعی حمایت اساسی از تغییر اثر بخش ۴) تعیین مدیریت گذار از وضع موجود به وضع مطلوب ۵) حفظ میزان شتاب تغییر اند.
در مرحله اول افراد را باید تحریک و ترغیب کرد تا خواهان تغییر شوند و این باور را در آنها شکل داد که تغییر ضروری است و آنها را به ترک وضع موجود، به نفع آینده ای نامطمئن متعهد کرد. صاحبنظران  مذکور برای ایجاد آمادگی برای تغییر سه روش را پیشنهاد می کنند:
۱) حساس نمودن افراد نسبت به فشارهای ایجاد تغییر یعنی چرا تغییر باید صورت گیرد.
۲) نشان دادن تفاوتها یا اختلاف ها بین وضعیت موجود امور (نامطلوب) و وضعیت آینده امور (مطلوب)
۳) بیان انتظارات مثبت و واقع بینانه نسبت به مزیتهای مترتب بر تغییر.
یکی از مهمترین عوامل ایجاد انگیزه برای تغییر، نامساعد بودن وضعیت موجود است. وقتی اوضاع بر وفق مراد نیست، سود و سهم بازار رو به افول گذاشته، بقاء سازمان و افراد در معرض خطر است. این عوامل، شرایط آمادگی برای تغییر را افزایش می دهند و مجموعه فعالیتهای بعدی یعنی غلبه بر مقاومت در برابر تغییر۲ به سه روش تحقق می یابند:
۱ـ برخورد همدلانه و صادقانه با احساسات ناشی از زیان یا اضطراب که افراد به واسطه تغییر دچار آن می شوند.
۲ـ دادن اطلاعات وسیع در مورد تغییر.
۳ـ نحوه ی اجرای آن و تشویق اعضاء به مشارکت و دخالت در برنامه ریزی و اجرای آن.
ایجاد چشم انداز واقع بینانه از آینده سازمان نشان می دهد که چگونه آینده بر وفق مراد افراد و گروه ها خواهد بود. چشم انداز آینده، عدم اطمینان را کاهش و رفتار را جهت داده و نشان می دهد که آینده به نفع آنها خواهد بود و تشریح می کند که آینده دست یافتنی است. رسالت سازمان، ارزشها و شرایطی که اهداف سازمان را ملموس و عینی می سازند، در پی داشته و این امر باعث می شود تا اعضای سازمان بتوانند نیروهای خود را در این راستا جهت دهند.
ایجاد حمایت و پشتیبانی سیاسی عاملی بسیار مهم در موفقیت فعالیت های تغییر می باشد. افراد و گروه های قدرتمند باید متقاعد شوند که تغییر به حال آنان مفید است و یا اینکه حداقل ضرر و زیانی متوجه آنها نمی کند و گرنه در برابر آن مقاومت خواهند کرد و حتی فعالیت های ایجاد تغییر را متوقف می نمایند. بانیان این مدل پیشنهاد می کنند که کارگزار تحول سازمان باید قدرت خود را در موفقیت ارزیابی نماید و افراد کلیدی که حمایت آنها برای موفقیت برنامه تغییر ضروری است را شناسایی کند و آنها را متقاعد سازد که تغییر فواید مثبتی برای آنها در پی خواهد داشت.
فعالیت هایی که به مدیریت گذار از وضعیت موجود به وضع مطلوب ارتباط پیدا می کنند، بی نهایت حائز اهمیت هستند. ریچارد بک هارد و هاریس^[۴۳] در کتاب خود تحت عنوان “تحولات سازمانی”^[۴۴] به این موضوع اشاره کرده اند، آنها مطرح کرده اند که فعالیت های ایجاد تغییر سه حالت را طی می کنند: حالت وضع موجود، حالت گذارو حالت آینده مورد نظر و مدعی هستند که برای مدیریت گذار از وضع موجود به وضع مطلوب سه مجموعه فعالیتها باید صورت گیرد: “برنامه ریزی فعالیت” که عبارت است از توالی فعالیتها، رویدادها و مجموعه ی ترکیبی از این دو که باید در خلال مرحله گذار صورت گیرد، این برنامه ریزی به عنوان نقشه ی یک مسیر حرکت برای اعضای سازمان و به عنوان فهرست کنترل برای سنجش میزان پیشرفت در ایجاد تغییر به کار می رود. برنامه ریزی ایجاد “تعهد نسبت به تغییر” متضمن کسب حمایت و تعهد افراد کلیدی در سازمان است که رهبری منابع و نیروی مورد نظر برای تحقق مرحله گذار را در اختیار دارند. “مدیریت ساختار” اشاره به ایجاد ساختارهای موازی یادگیری برای شروع رهبری نظارت و تسهیل تغییر دارد. این مدل برای تداوم شتاب تغییر، به منظور انجام و تثبیت تغییر، الگوهایی را مطرح می کند. به اعتقاد ما این مدل، برای مدیریت برنامه های تحول سازمان، ارزشمند است (فرنچ و بل ۱۳۷۹، ۸۷).
سازمانها برای بقای خود دست به تغییر می زنند و نظریه پردازان سازمان برای توصیف و تبیین آنها نیاز به الگوهای پویا خواهند داشت. زمانی که محیط مطمئن باشد، سازمان ها کمتر ارگانیک، انعطاف پذیر و پویا هستند. تحت این شرایط الگوهای ایستا کافی‌اند. اما الگوهای ایستا یا علت تغییر را بیان نمی‌کنند و یا فقط تغییر را در قالب مقایسه بین دو حالت ایستا، مد نظر قرار می دهند. بنابراین به موازات سرعت در تغییرات و افزایش عدم اطمینان محیطی، الگوهای ایستا کافی نیستند و به چیزی بیش از آنها نیاز است. پژوهشهای نمادین تفسیری در تئوری سازمان بر الگوهای پویا استوارند و سازمان را به عنوان فرایندی پویا و در حال تغییر در نظر می گیرند. به طور مشابه پست مدرنیست ها با مطرح کردن نظریه «پاره پاره شدن» و نظریه «آشوب»، چشم‌اندازهای ثبات را به نفع پارادوکس ثبات/تغییر در سازمانها رد می کنند. هدف این مقاله بررسی تغییر سازمانی و الگوهای آن از دیدگاه های مدرنیست، نمادین تفسیری، و پست مدرنیست است.

۲-۲-۹ دیدگاه مدرن تغییر سازمانی

تئوری های مدرنیستی سازمان، تغییر را به صورت یک فرایند طرح ریزی شده در نظر می گیرند که در آن یک عامل تغییر (معمولا یک شخص یا یک گروه دارای حق فرمانروایی)، تغییر در سازمان را به گونه ای حساب شده، ایجاد می‌کند.
۱- الگوی مکعب یخی تغییر
کرت لوین (۱۹۵۰)، نوعی تئوری تغییر اجتماعی تدوین کرد که بر اساس آن نهادهای اجتماعی، محملی متوازن از نیروها (نیروهای سوق دهنده و نیروهای بازدارنده) در نظر گرفته می شوند. بر اساس نظر وی، تعادل هنگامی برقرار است که مجموع نیروهای سوق دهنده مساوی با مجموع نیروهای بازدارنده باشد. بر اساس الگوی کرت لوین،تغییر، مستلزم فعالیت جداگانه، شامل خروج از انجماد، حرکت و انجماد مجدد است. وضعیت تعادل را می توان با تضعیف نیروهای بازدارنده و یا با تشدید نیروهای سوق دهنده و یا هر دو، تغییر داد. اگر مدیریت سازمان از طریق افزایش نیروهای سوق دهنده، تولید و بازدهی را افزایش دهد، (مثلا با اعمال فشار مداوم روی کارکنان) در کوتاه مدت موفق می شود. اما هنگامی که مدیر کار را ترک می کند و فشار روی کارکنان کاهش می یابد، نیروهای بازدارنده افزایش و در نتیجه قدرت تولید دوباره کاهش می یابد. بنابر این در این حالت مدیر موفق، اما غیر اثربخش است. در مقابل اگر مدیریت تصمیم بگیرد که از طریق تضعیف نیروهای بازدارنده، تولید را افزایش دهد، (مثلاً آموزش کارکنان، و یا حل مسایل انگیرشی آنان) اگر چه ممکن در کوتاه مدت تولید و بازدهی کاهش یابد، اما در بلند مدت می تواند تولید و بازدهی را افزایش دهد. بنابراین مدیر، هم موفق و هم اثربخش است. انتقادات زیادی بر الگو لوین وارد شده است. براساس نظر برخی از نظریه پردازان، الگو وی نوعی تئوری ثبات است تا تئوری تغییر، زیرا وی تغییر را به عنوان نوعی بی ثباتی زودگذر تعریف می‌کند. کنتر (۱۹۹۲)، الگو لوین را به علت برداشت ایستا و خطی کمی از تغییر، مورد انتقاد قرار می دهد.
۲- الگوی سه سطحی تغییر
کنتر و همکارانش (۱۹۹۲)، برای بررسی پدیده تغییر در سازمان، نوعی روایت بزرگ ارائه می دهند که نظریه‌های روابط سازمان و محیط، ساختار اجتماعی سازمان، و قدرت و سیاست در سازمان را با هم ترکیب می کند. براساس این الگو، سازمان مجموعه ای از فعالیتهاست و زمانی که این فعالیتها تغییر کنند، سازمان نیز تغییر میکند. الگو سه سطحی، تغییر را در سطوح تحلیل محیطی، سازمانی و فردی، مورد بررسی قرار می دهد:

• • در سطح محیطی، نیروهای کلان تکاملی برای تغییر مطرح می شوند. این نیروها از طریق روابط جدید سازمان و محیط شکل می گیرند. یعنی بر اساس تئوری بوم شناسی جمعیت سازمانی، تغییر در جمعیتهای سازمانی که برای منابع کمیاب با هم رقابت می کنند، روابط جدید سازمان و محیط را شکل می دهد و سازمانها برای کاهش وابستگی خود به محیط (نظریه وابستگی به منبع) و بقا در محیط (اصل بقای اصلح داروین)، در رشته فعالیتهای خود، تغییرات اساسی ایجاد می‌کنند.

• • در سطح تحلیل سازمانی، نیروهای خرد تکاملی برای تغییر مطرح می شوند. این نیروها از طریق تغییر در چرخه حیات سازمان و به تبع آن تغییر در تکنولوژی،استراتژی و اهداف سازمانی ظاهر می شوند که در نهایت ساختار سازمانی را تغییر می دهند.

• • در سطح تحلیل فردی، نیروهای سیاسی برای تغییر مطرح می شوند. در این سطح سازمان به عنوان نوعی میدان کارزار دیده می شود که ذی‌نفعان متعدد، فعالیتهای سازمانی را حول منافع شخصی خود، تغییر می دهند.