مرحله ی اول: فاز اول درس پژوهی ،بهار 2000 تا بهار 2001
در اين مرحله همکاری پژوهشگران و معلمان برای درس­پژوهی شروع شد. ابتدا معلمان با درس­پژوهی، مراحل و ابزار آن آشنا شدند. سپس گروه­های3 تا 5 نفره برای درس­پژوهی در دروس علوم و رياضی تشکيل شد. لازم به ذکر است که به معلمان شرکت­کننده حقوق هم پرداخت می­شد. هم­چنين هنگام حضور در کلاس­های ديگران برای آن­ها معلم جانشين، جايگزين می­شد. بنابر اين در مجموع، 28 معلم، 7 تيم درس­پژوهی را تشکيل دادند و فعاليت خود را آغاز کردند. در نهايت، يک کنفرانس محلی برای بيان نتايج و تلاش­ها در بهار 2001 برگزار شد. داده ­های حاصل از اين يک سال درس­پژوهی نشان می­داد که معلمان بيشتر با طرح درس­ها درگير هستند و طرح، به طور کلی به جای يادگيری دانش ­آموزان بر يادگيری معلم متمرکز شده است. بنابراين پژوهشگران SMFCبر آن شدند تا تغييراتی در طرح ايجاد کنند(لوئيس^[246]،2002).

مرحله ی دوم: تشکيل کارگاه آموزشی و همکاری معلمان ژاپنی و آمريکايی، تابستان 2001
گروه SMFC عده ای از معلمان ژاپنی را برای يک کارگاه آموزشی تابستانی دو هفته ای به سان ماتئو دعوت کردند. در هفته­ی اول، معلمان آمريکايی جزئيات شيوه­ی درس­پژوهی را از همکاران ژاپنی خود آموختند و هفته­ی دوم، 5 معلم ژاپنی و 4 معلم آمريکايی درس­پژوهی را در عمل اجرا کردند. بدين­ترتيب محيطی فراهم شد که در آن، معلمان آمريکايی و ژاپنی با هم فعاليت کنند و از هم بياموزند.
مرحله ی سوم: فاز دوم درس­پژوهی، تابستان 2001 به بعد
تجربه­ مشترک با معلمان ژاپنی، نقطه­ضعف­های آموزگاران آمريکايی را هويدا ساخت. در اين سال، درس­پژوهی استمرار بيشتری يافت، بر يادگيری دانش ­آموزان متمرکز شد و اهداف درس پژوهی با دقت بيشتری تدوين گرديد. با بررسی پژوهش سال قبل، پژوهشگرانSMFC فهميدندکه دو نکته بسيار ناديده انگاشته شده بودند: 1-تعيين اهداف؛ 2- بازتاب مستمر و مشارکتی. در واقع فاز اول درس­پژوهی در سان ماتئو تعقيب مراحل درس­پژوهی ژاپنی­ها بود. هم­چنين کارگاه آموزشی تابستان نقش ناظر بيرونی و سهيم شدن در نتايج را پررنگ­تر کرد، لذا به دليل ايجاد ارتباط با ديگر گروه ­های درس­پژوهی يک جلسه­ عمومی در سال 2002 برگزار گرديد که منبع خوبی برای تبادل اطلاعات محسوب می­شد. در اين فاز، اشتياق معلمان به درس­پژوهی بيشتر شده بود و 61 معلم به 15 گروه درس­پژوهی در 9 مدرسه تقسيم شدند که 35 نفر از آنان برای نخستين بار بود که درس­پژوهی را انجام میدادند.
آن­چه نتايج دو سال پژوهش در سان ماتئو نشان داد، تغييرنگرش در اهداف، ساختار، تمرکزها، حمايت­ها، ميزان علاقمندی و فهميدن نقش عناصری از درس پژوهشی مانند طرح درس، ناظر بيرونی و جلسات عمومی بود؛ همه عوامل باعث افزايش يادگيری دانش آموزان می­شد(لوئيس و ، 2002).

• در پژوهشی ديگر ريموند^[247] از دانشگاه اينديانا^[248] پژوهش­کنشی مشارکتی در کلاس درس را برای کم کردن شکاف بين معلمان و محققان به کار می برد. در اين پژوهش­کنشی پژوهشگر با گروهی از معلمان پايه­ی هفتم در کلاس رياضی مشارکت می کند. وی پژوهش مشارکتی در کلاس درس را به عنوان عاملی در توليد دانش حرفه­ای و ايجاد محيط حرفه­ای تدريس معرفی می­ کند. به نظر او مشکل­ترين قسمت چنين پژوهش­هايی، تشويق معلمان به باور توانايی در انجام پژوهش است و سپس درگيری معلمان در اعمالی که موجب بازتاب بر کار آنان می­ شود(ريموند،1994).

• پژوهش ديگر مربوط به مدارس منطقه کارلينويل^[249] در ايالت ايلينويز^[250] می­باشد. در اين پژوهش کنشی چهار معلم و يک مربی معلم در سال 2001 به مدت 15 ماه در پايه دوم ابتدايی و درس رياضی مشغول به درگيری با درس پژوهی بودند. نتايج اين پژوهش حاکی از سودمند بودن درس پژوهی در موارد زير بود:

  • • بهبود طرح درس­ها؛

   

  • • انگيزش بيشتر به تدريس؛

   

  • • مشارکت و تبادل نظر با همکاران؛

   

  • • تغيير نگرش معلمان نسبت به فرآيند ياددهی-يادگيری؛

   

  • • بهبود روابط حرفه­ای(تيلور و همکاران^[251]،2005).

   

   

• يکی ديگر از پژوهش­های انجام شده در اين حوزه، پژوهشی است که با حمايت مرکز آموزش علوم و رياضی دانشگاه دلاور^[252] در 6 مدرسه­ی راهنمايی شهر دلاور در سال 2002 ميلادی صورت گرفت. اين پژوهش، بخشی از پروژه­ای است که دانشگاه دلاور برای بهبودتوسعه ی حرفه ای معلمان انجام داد. در اين پروژه 10 ويژگی برای توسعه حرفه­ای کارآمد در نظرگرفته شد که به شرح زير می باشند:

• با توجه به محتوای برنامه­ی درسی تنظيم شود.

• استمرار داشته باشد.

• مشارکتی باشد.

• در ارتباط با تجربه­ روزمره­ی زندگی باشد.

• رشد و پيشرفت داشته باشد.

• تلفيقی باشد.

• براساس تحقيق تنظيم شده باشد.

• معلم را درگير کند.

• بر اساس کار دانش ­آموزان شکل بگيرد.

• خود­ارزياب باشد.

در بخش درس­پژوهی که يکی از سه قسمت پروژه­ی مذکور است، تيم­هايی از معلمان به صورت مشارکتی به تعيين اهداف، تنظيم طرح درس، تدريس، مشاهده و تحليل يادگيری دانش ­آموزان پرداختند. سپس درس­ها را به شکل عمومی برای تيم­های ديگر ارائه و نتايج را اعلام کردند(کدزيور و فيفيلد^[253]، 2004).

• موفقيت پروژه ی (NSW)^[254]در استرالیادرسال 2002 میلادی پژوهشگران آن پروژه را بر آن داشت تا در دانشکده­ی علوم تربيتی مالزی هم کاری مشابه را انجام دهند.آن­ها تحت پروژه­ای به نامپروژه­ی پژوهشی درس­پژوهی^[255] مدل يوشيدا- فرناندز را در دو دبيرستان در مالزی اجرا کردند. در يکی از آن­ها 8 معلم و در مدرسه­ی ديگر، 6 معلم به همکاری با پژوهشگران پرداختند. تحليل داده ­ها ضمن آن­که بيان­گر تأثيرمثبت درس­پژوهی بر معلمان رياضی در مالزی بود، امکان مقايسه در دو پروژه برای پژوهشگران را در مقوله­ های زير پديد آورد:

• تأثير در باورهای نسبت به تدريس؛

• محدوديت­های زمانی؛

۵- مستندسازی و آموزش کم و نامناسب می تواند به کارگیری سیستم را کاهش دهد و به جای آن مقاومت در برابر این سیستم را دقیقا از سوی کارمندان و مدیرانی افزایش دهد که قرار بوده است از آن حمایت نمایند.
همان طور که مشاهده می شود، مقاومت به دلایل مختلف بزرگ ترین علت چالش های مرتبط با E- HRM است.
جدول (۲-۴ )درصد چالش های مرتبط با HR

همان گونه که مشاهده می شود ۶۲ درصد چالش ها به مقاومت و دلایل مختلف آن وابسته است. این آمار نشان می دهد که به هنگام پیاده سازی E- HRM در سازمان، توجه به مفاهیم و تجربیات در خصوص مدیریت مقاومت از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است.
۲-۳۹ نکات اساسی در موفقیت E- HRM
توجه به سه نکته اساسی زیر نیز برای موفقیت در پیاده سازی E- HRM تاثیر به سزایی دارد:
درک عملکرد سیستم به شکل کامل
پذیرش سیستم باعث نفوذ آن در سازمان می شود
جایگزینی سیستم قبلی توسط تکنولوژی جدید به شکل کامل
مدیریت منابع انسانی الکترونیکی برای مدیریت منابع انسانی یک نوآوری است. در وهله اول به خاطر فرصت هایی است برای قرار دادن روابط مدیریت-کارکنان در دست مدیران و کارکنان فراهم می کند و در وهله دوم به خاطر قابلیت هایی است که فن آوری اطلاعات در طراحی ابزارهای منابع انسانی دارد که بدون فن آوری اطلاعات میسر نیست. یک نمونه بسیار خوب از این موضوع ابزارهای سنجش و اندازه گیری پیشرفته است که استفاده از آن در هر زمانی از روز و در هر مکانی ممکن است.
معرفی ابزارهای مدیریت منابع انسانی الکترونیکی کارکنان را قادر می سازد که در پویایی های سازمانی و بحث های هم زمان بیشتر درگیر شوند. اما بهره برداری از این فرصت ها ممکن است به دلیل نداشتن زمان کافی و عدم تمایل عملی نشود.
تجربیات و مشاهدات نگارنده از به کارگیری فن آوری اطلاعات در شرکت های مختلف حاکی از این است که در ایران نیز هم زمان با گسترش به کارگیری فن آوری اطلاعات، در حوزه منابع انسانی اقداماتی صورت گرفته است که از اینها می توان به طراحی وب سایت ها و اینترنت اشاره نمود. در اکثر وب سایت ها به طور خاص بخشی در خصوص منابع انسانی دیده می شود و در اغلب آنها ضمن اعلام فرصت های شغلی، امکان تکمیل فرم درخواست همکاری و ارسال رزومه وجود دارد. در حوزه های داخل سازمان نیز می توان به مکانیزه شدن فرآیندهای اجرایی منابع انسانی از جمله استخدام، ارتقاء حقوق و دستمزد، مدیریت سفر، حضور و غیاب، ارزیابی عملکرد، سنجش رضایت کارکنان از خدمات منابع انسانی، آموزش الکترونیکی و.. اشاره نمود. پرواضح است که این گونه اقدامات نقش بسیار زیادی در سرعت بخشیدن به انجام کارها، کاهش هزینه ها، کارآمد کردن وظایف منابع انسانی، بهبود خدمت به کارکنان و افزایش رضایت آنان داشته است. ولی پاسخ به این موضوع که این اقدامات تا چه میزان در راستای ایفای نقش استراتژیک منابع انسانی و با هدف افزایش اثر بخشی اقدامات منابع انسانی بوده و به عملکرد کلی و بهبود کسب و کار سازمان کمک نموده است، نیازمند انجام پژوهش های میدانی است.
واقعیت این است که با فراگیر شدن تب استفاده از فن آوری و قابلیت های کاربردی آن، منابع انسانی نیز می بایست خود را با این تحولات همگام و همراه نماید. ولی استفاده آگاهانه و عاری از تقلید، درک رسالت منابع انسانی، آگاهی از چالش های به کارگیری فن آوری در سازمان و توجه به میزان تاثیرگذاری آن در عملکرد کسب و کار یا ضرورت به شمار می رود. چرا که اقدامات شتاب زده می تواند اعتماد مدیران ارشد سازمان نسبت به قابلیت های واحد منابع انسانی در ارزش آفرینی برای کسب و کار را سست نماید.
۲-۴۰ نتایج بحث تاثیر فناوری اطلاعات برHR
تاثیر IT را می توان در سه مرحله از کاربرد آن )خودکار شدن، اطلاع رسانی و تحول آفرینی( مورد بررسی قرار داد:
۲-۴۰-۱ اتوماسیون یا خودکار شدن: در این مرحله، از ITبه منظور اتوماتیک کردن سیستم های دستی و کاهش نیاز به افراد برای انجام کارهای روزمره استفاده میشود که حجم کارهای روتین اداری را کاهش میدهد. افراد فرصت بیشتری برای فکر کردن پیدا کرده ومیتوانند قابلیت‌های شناختی خود را به کار بگیرند و بیشتر به تفسیر اطلاعات بپردازند (گاردنر،۲۰۰۳). در این حالت IT میتواند از طریق به جریان انداختن امور عملیاتی و کاهش بار اداری ، بر جنبه های عملیاتی HRتاثیر بگذارد و ساختار آن را تغییر دهد. مثلا پیشرف تهای IT موجب شده که سازمان ها از طریق واگذاری ، برخی فعالی تها به متخصصان خدمات ، IT این خدمات را به نحوی کارامدتر و اثربخشتر از داخل سازمان تامین کنند. حتی اگر این خدمات در داخل سازمان تامین شود، با مکانیزه شدن وظایف و اقدامات با هزینهای بسیار کمتر و بهره وری بالاتر اینخدمات تامین میشود(لیپک و اسنل،۱۹۹۸).
۲-۴۰-۲ اطلاع رسانی و اطلاعات: وقتی IT “اطلاعات” می دهد، فراتر از مرحله خودکار شدن و اتوماسیون می رود تا اثربخشی را افزایش دهد. اطلاع رسانی IT سطح شفافیت فعالیت ها، حوادث و اهداف را بالا می برد. زیرا افراد اطلاعات بیشتر و عمیق تری درباره فرایندهای اساسی تولیدی و اداری سازمان کسب می کنند و در مورد آنچه در سازمان یا واحدشان اتفاق می افتد، بیشتر می دانند. در این حالت IT با افزایش سطح کیفیت خدمات و کاهش زمان دسترسی می تواند بر جنبه های ارتباطی HR تاثیر بگذارد (لیپک و اسنل،۱۹۹۸)
۲-۴۰-۳ تحول آفرینی: IT شرکت را به عملیات و اقدامات جاری جدید مجهز میکند و تحول آفرینی، خلاقیت، دانش و اطلاعات، منابع عمده و اصلی سازمان میشود. در این بعد، ITدر ابداع محصول، خدمت و استراتژی مشارکت میکند؛ همانگونه که در افزایش انعطاف پذیری و مزیت رقابتی مشارکت دارد. در این حالت IT امکان برقراری ارتباط با فراسوی مرزهای جغرافیایی و سهیم شدن در اطلاعات آنها را فراهم میکند . به عبارتی محدودی تهای زمان و مکان حذف میشود. در نتیجه مدیران HR با یک فرهنگ جدید مواجه می شوند و خارج از چارچوب کنونی فکر میکنند و نوآور یهای جدیدی را شکل میدهند(همان،۱۹۹۸)
۲-۴۱ انواع فعالیت های HR:

سبزواری در بیت زیر با قرین کردن ماه بهمن با پادشاهان اساطیری آن را نمادی برای امام (ره) فرض کرده است. که توانست با دست قضا و سرنوشت آن‌ ها را کنار بزند.

ز بهمنی که در هم نوشت دست قضا
جج

سیاه نامه‌ی کاووس و بهمن و نوذر

(سرود سپیده سبزواری، ۱۳۸۷: ۱۵۱)
۴-۳-کی
«این در اوستا به صورت (کوی) و در فارسی کی گفته می‌شود بعد از ظهور زرتشت بعضی از کوی‌ها یا شهریاران گمراه کننده و بعضی دیگر مورد ستایش قرار گرفته‌اند.»(عفیفی، ۱۳۸۲: ۵۹۳)
۴-۳-۱-کیقباد:
«نام قباد در اوستا کوات با لقب «کوی» و در زبان پهلوی «کوات» با لقب «کی» ذکر شده و در تازی و فارسی قباد است.» (صفا،۱۳۸۳: ۴۹۵)
در شاهنامه پس از مرگ زو پسر نوذر تورانیان به ایران حمله می‌کنند و افراسیاب قصد به دست آوردن تاج و تخت ایران را می‌کند زال رستم را برای آوردن کیقباد به البرز کوه می‌فرستد. پس از آمدن کیقباد با دلاوری‌ها که رستم از خود نشان می‌دهد سپاه توران شکست می‌خورد و پشنگ قاصدی برای صلح نزد کیقباد می‌فرستد و او هم می‌پذیرد.
۴-۳-۲-کیکاووس:
«در اوستا این نام به صورت کوی اوسن یا کوی اوسدن آمده و معنی آن را با اراده و توانا می‌نویسند. در فارسی واژه کی نیز بر آن افزوده شده و کیکاووس گفته می‌شود و معرب کاوس، قابوس است. وی پسرکی اپیوه و نوه کی قباد است.» (عفیفی، ۱۳۸۳: ۵۸۳)
«در باب کاووس در اوستا، او را زورمند، بسیار توانا دانسته است. بر فراز کوه «ارزیفیّی» یکی از قله‌های البرز، صد اسب، هزار گاو و ده گوسفند به آناهیتا قربانی داد و از او خواست تا از بزرگ‌ترین پادشاه ممالک گردد و بر دیوان، آدمیان، جادوان، پریان و فرمانروایان یابد و اردوسیور آناهیتا او را در این کار یاد کرد.» (واحد دوست، ۱۳۷۹: ۱۸۳)
در شاهنامه، شاهی کاووس با داستان‌هایی آغاز می‌گردد که باید آن‌ ها را قصه‌های جشنگاه نامید و در آن‌ ها مایه‌های داستانی مثل اغواء، عشق وزن مطرح است و این حکایات نخستین رفتن کاووس به مازندران است که به اغوای رامشگر مازندرانی سرگرم می‌گردد و در واقع با ماجرای رفتن وی به هاماوران سرزمین سودابه یکی است. در این سرزمین سودابه که افسونگر است فریبنده و عاشق پیشه است، با کاووس ازدواج می‌کند.
نمودگاری کاووس:
معلم دامغانی در شعر زیر کاووس را نماد شاه مغرور فرض کرده است که کشور را به دست اهریمنان داده بود و امام (ره) را تهمتنی فرض کرده است که می‌تواند ایران را نجات دهد.
رسد تا روزگار چیرگی‌ها
دشمنی با اهرمن باید
برای رستن کاووس از ظلمت
یلی چون تهمتن باید
تهمتن تیغ و گرز گاو سر خواهد
(شرحه شرحه صدا در باد معلم، ۱۳۸۹: ۳۱)
۴-۳-۳-افراسیاب
«در اوستا «فرنگر سین» تورانی با صفت گناهکار آمده است و از دشمنان بزرگ ایران خاصه «کوی هئو سروه» کیخسرو و کشنده‌ی سیاورشن است.» (واحد دوست، ۱۳۷۹: ۱۹۴)
در شاهنامه افراسیاب پسر پشنگ که در دوران جوانی زندگی پر شکوه داشته است؛ و گفته شده که بن‌مایه‌های اصلی تاخت و تاز افراسیاب به ایران از یک سو، جاه‌طلبی و غرور او از سوی دیگر اشتیاق وی به گرفتن انتقام نیای خود است؛ برادرش اغریرث را کشت، فرّ و بهروزی از او جدا شد.
گرمارودی پور پشنگ را نمادی برای شاه و دولت ستم شاهیش فرض کرده است.

گردو روزی رسته‌ای از تیغ تیز رستمی

خود نمانی جاودان آسوده‌ای پورپشنگ

(صدای سبز گرمارودی: ۱۳۸۹: ۴۵۵)

۴- پرهام، سیروس، (۱۳۷۱)، دست بافته های عشایری و روستایی فارس، جلد دوم، چاپ خانه سپهر، تهران، چاپ اول
۵- توحیدی، فائق، ( ۱۳۸۶)، فن و هنر سفالگری، سازمان مطالعه و کتب علوم انسانی دانشگاه ها(سمت)، چاپ پنجم.
۶- حیدریان، حلیمه خاتون، (۱۳۷۳)، بررسی نقوش بافته های کلاردشت، پایان نامه کارشناسی صنایع دستی، دانشگاه هنر تهران.
۷- روبرتواسکارچیا، جیان، ( ۱۳۸۴)، تاریخ هنر ایران(هنر صفوی، زند و قاجار۱۰)، ترجمه یعقوب آژند، تهران، انتشارات مولی، چاپ دوم.
۸- روزنامه تفاهم، ( ۱۳۸۵)، نیم نگاهی به هنر های دستی استان سر سبز مازندران.
۹- سامی، علی، ( ۱۳۸۹)، تمدن ساسانی(جلد اول)، تهران انتشارات سمت، چاپ دوم.
۱۰- ستوده، منوچهر، ( ۱۳۳۵)، از آستارا تا استارا آباد، انجمن آثار ملی، جلد سوم.
۱۱- سمیع زاده لاهیجی، مریم، ( ۱۳۷۵)، قالی کلاردشت، فصل نامه فرش دست بافت ایران، سال سوم، شماره ۱، بهار و تابستان ( ۱۳۷۵)، نشریه اتحادیه صادر کنندگان فرش ایران.
۱۲- شراتو، اُمبرتو/ گروبه، ارنست، ( ۱۳۸۴)، تاریخ هنر ایران(هنر ایلخانی و تیموری۹)، ترجمه یعقوب آژند، تهران، انتشارات مولی، چاپ دوم.
۱۳- صمدی، حبیب الله، ( ۱۳۳۴)، گنجینه کلاردشت، مجله گزارشهای باستان شناسی، انتشارات مرکز باستان شناسی ایران، زیر نظر فیروز باقر زاده، شماره سوم.
۱۴- عابدینی، سید بشیر، ( ۱۳۸۶)، احیاء و بررسی طرح ها و نگاره های قالی کلاردشت، پایان نامه کارشناسی فرش، دانشگده فرش اردکان.
۱۵- فقیه نصیری، طهمورث، ( ۱۳۸۳)، کلاردشت( زادگاه علامه میرزا محمد طاهر تنکابنی طبرسی فقیه نصیری)، تهران، انتشارات شاهنامه.
۱۶- قمری فتیده، معصومه/ کاووسی، فاطمه، ( ۱۳۸۳)، بررسی و شناسایی قالی کلاردشت، سازمان میراث فرهنگی کل کشور، اداره کل میرات فرهنگی استان مازندران.
۱۷- قوامی، ترودی، ( ۱۳۷۴)، منسوجات ایران قبل از اسلام از دیدگاه باستان شناسی، مجله باستان شناسی و تاریخ، سال نهم، شماره پیاپی۱۸، بهار و تابستان۷۴، مرکز نشر دانشگاهی، تهران،ص۶۴٫
۱۸- قهرمانی نژاد، پروین، ( ۱۳۸۶)، طرح، نقش و رنگ در قالی قوچان، قابل دریافت از سایت (www.aftabir.com).
۱۹- کامبخش فرد، سیف الله، (۱۳۸۹)، سفال و سفالگری در ایران از ابتدای نوسنگی تا دوران معاصر،انتشارات شمشاد، چاپ چهارم.
۲۰- کاووسی، فاطمه، هنر قالی بافی در کلاردشت، تحقیق علمی، کتابخانه میراث فرهنگی و گردشگری استان تهران.
۲۱- کریمیان، حسن، ( ۱۳۷۶)، گزارش تفضیلی گمانه زنی و تعیین حریم تپه باستانی کلار، پژوهش سازمان میراث فرهنگی کشور، نشر مصور.
۲۲- کریمیان، حسن/ سقایی سارا، (۱۳۹۲)، (مطالعات باستان شناسی)، مکان یابی، تعیین فرم و سازمان فضایی شهر کلار در سدۀ های نخستین اسلامی بر اساس شواهد باستان شناختی، دورۀ پنجم، شماره اول،
۲۳- گرابر، اُلگ/ اتنگهاوزن، ریچارد، ( ۱۳۸۴)، تاریخ هنر ایران(هنر اموی و عباسی۶)، ترجمه یعقوب آژند، تهران، انتشارات مولی، چاپ دوم.
۲۴- گریشمن، رومن، ( ۱۳۸۹)، هنر ایران در دوره ماد و هخامنشی، ترجمه عیسی بهنام، تهران، انتشارات علمی و فرهنگی، چاپ سوم.
۲۵- مافی، فرزاد/ هاشم پور مافی، امیر،( ۱۳۸۷)، باستان شناسی و هنر ساسانی، گروه باستان شناسی واحد ابهر و چالوس، انتشارات دانشگاه چالوس، چاپ اول.
۲۶- مجابی، سید علی، ( ۱۳۸۹)، جغرافیای بافت و طرح و نقش فرش کلاردشت، مجموعه مقالات هفته پژوهش، چاپ اول، انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی واحد نجف آباد اصفهان.
۲۷- مجابی، سید علی،/ عابدینی، سید بشیر/ فنایی، زهرا، ( ۱۳۸۶)، طبقه بندی طرح ها ونقش مایه های فرش کلاردشت، فصل نامه علمی- پژوهشی گلجام، سال سوم، شماره۸، انجمن علمی فرش ایران.
۲۸- مستوفی، حمدالله، ( ۱۳۷۸)، نزهت الغلوب، به تصحیح و تشحیه دکتر محمد دبیر سیاقی، نشر طه.
۲۹- مصاحبه با آقایی علانور علیجانی، مدیر عامل اتحادیه تعاونی فرش دست بافت روستایی مازندران وکلاردشت.
۳۰- معیری، هایده، (۱۳۸۹)، فرهنگ توصیفی باستان شناسی، تهران،انتشارات پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی، چاپ اول.
۳۱- ملکپور، علی، (۱۳۷۷)، کلاردشت(جغرافیا، تاریخ و فرهنگ)، تهران، انتشارات فکر نو، چاپ اول.
۳۲- منصور سمائی، محسن، ،( ۱۳۸۹)، فرش کلاردشت، مجله نیک فرش، اتاق بازرگانی و صنایع دستی ایران، صادرات فرش دست بافت ایران.
۳۳- موسوی کوهپر، سید مهدی، عباس نژاد، رحمت، )۱۳۸۵(، گزارش نخستین فصل کاوش باستان شناختی تپه کلار، پروژه مشترک دانشگاه تربیت مدرس و پژوهشگاه سازمان میراث فرهنگی، صنایع دستی و گردشگری.
۳۴- مولانا اولیاءالله آملی، ( ۱۳۴۸)، تاریخ رویان، تصحیح و تشحیه دکتر منوچهر ستوده، تهران، انتشارات بنیاد فرهنگ ایران، چاپ اول.
۳۵- ون دن برگ، لوئی، (۱۳۸۷)، باستان شناسی ایران باستان، ترجمه عیسی بهنام، انتشارات دانشگاه تهران، چاپ سوم.
۳۶- هرینگ، ارنی، ( ۱۳۷۶)، سفال ایران دوره اشکانی، ترجمه حمیده چوبک، تهران، نشر سازمان میراث فرهنگی کشور و پژوهشگاه، چاپ اول.
۳۷- یزدان پناه لموکی، طیار، ( ۱۳۸۳)، تاریخ مازندران باستان، تهران، انتشارات چشمه، چاپ اول.
سایت اینترنتی:
www.nikfarsh.com
www.sid.ir
www.kelarna.com
www.vista.ir
www.irane7000saale.com

از آنجایی که هر شرکت در اندازه خاصی توسعه پیدا میکند، با ارزش ترین سرمایه آن یعنی کارکنان به تدریج گسترش مییابند. در گذشته همه خبرگان در یک ساختمان قرار داشتند و حتی با همدیگر ناهار میخوردند، اما هم اکنون تنها در گروه تحقیق و توسعه P&G، ۷۵۰۰ دانشمند مشغول به کار در ۲۲ مرکز تحقیقاتی در ۱۲ کشور دنیا میباشند. اینتک تقریباً در دفاتر منطقهای در کوالالامپور، دلفت، بوئنوس آیرس، سانتیاگو، پرث و لندن پراکنده شده است و مشاوران مهندسی آن می توانند در محل مشتری ها در هر کجای دنیا حاضر شوند.
کارکنان در P&G و اینتک با یک چالش مواجهند و آن اینست که: “پیدا کردن کسی که تخصص مناسب برای حل مسائل کاری بحرانی را دارد"، دشوارتر از همیشه است. دانش تجربی که افراد در ذهنشان حمل می کنند، در سراسر شرکت در دنیا پراکنده است. پیدا کردن مستقیم افرادی که دانش مناسب را دارند، تقریبا غیر ممکن است، مگر اینکه آنها از قبل عضو شبکه دانش کارکنان باشند.

وقتی کارکنان نمی توانند راه حل مناسب را پیدا کنند، باید هم وقت و هم تلاش زیادی صرف کنند تا بتوانند راه حلی که بهینه باشد را خودشان به تنهایی به دست آورند.
این مشکل فقط برای این دو شرکت نیست. بر طبق تحقیقات KPMG از هر ۱۰ نفر ۶ نفر معتقدند سختی دستیابی به دانش مستند نشده یک مشکل بزرگ برای سازمانها است. درحقیقت طبق تخمین شرکت IDC، متوسط سرمایه ای که ۵۰۰ شرکت روی تلاش های اضافه بر سازمان در سال ۲۰۰۳ صرف کرده اند، بالغ بر ۶۴ میلیون دلار است.
شیوه ای که خیلی از شرکت ها امروزه بر مبنای آن عمل می کنند، مشکل را تشدید می کند. گروه های موظف متقابل که با هم روی یک پروژه کار میکنند، اما بعداً هنگام ورود به پروژه های بعدی از یکدیگر جدا می شوند. همچنین مشکلاتی از قبیل ساختاردهی های جدید^[۱۷۶] سازمانی، و ادغام های شرکت ها و کسب سود^[۱۷۷]. به علاوه، همانطور که نسل “baby-boom”رشد می یابد، و فکر کردن به بازنشستگی آغاز می شود، شرکت ها نگران تامین کارکنانی ماهر هستند. این به ویژه در مورد صنعت نفت و گاز صدق می کند، جایی که میانگین سن خبرگان زمین شناسی در دنیا در حدود ۵۰ سال است. کارکنانی که از کار دست می کشند، دانش حیاتی و ضمنی را هم با خود می برند. اگر روندی برای حفظ و انتقال آن به جانشینان آنان وجود نداشته باشد، این دانش ممکن است برای همیشه از بین برود. به عنوان یک نتیجه، کسانی که کار آنها را ادامه می دهند، زمان بیشتری صرف می کنند تا پیشرفت کنند. در چنین شرایطی بینشهای ارزشمند پیشکسوتان از دست میرود و توانائی شرکت در عمل کردن به طور قابل توجهی کاهش مییابد(Lynn and Stephen, 2008) .
۷-۱٫ ایجاد و توسعه یک شبکه دانش کارکنان
شرکت های بزرگ با پراکندگی جغرافیایی زیاد، ابتکارات گوناگونی را برای مواجهه شدن با چالش های مدیریت دانش به کار گرفته اند؛ چراکه سیستم های فایلی و پست الکترونیک به تنهایی کافی نیستند. شرکت مدیریت دانش شوی^[۱۷۸] راهکارهای نرم افزاری را از قبیل پورتال های هماهنگ^[۱۷۹] برای دستیابی آسان تر به اطلاعات سازمان نیافته، سیستم های مدیریت اسناد و مدارک را برای بهینه کردن استفاده از اسناد درون یک سازمان مستقل از نشر رسانه و درخواست های همکاری آن لاین، به منظور گردآوری دانش های همکاران از نقاط مختلف جهان، استفاده نموده است.
ابزارها با این فرض که مندرجات یا اسناد و مدارک از قبل وجود دارند (سیستم های مدیریت مدارک و پورتال ها)، یا فرض اینکه گروه واقعی افراد از قبل شناسایی شده اند، عمل می کنند. این ابزارها با مساله مکان یابی و یافتن تخصص و دانش- که جزء بحرانی از تمام استراتژی های مدیریت دانش است- رابطه ندارد. برای این مورد خاص، شرکت ها تمایل به استفاده از یک سیستم نرم افزاری به نام شبکه های دانش کارکنان (EKN) دارند.
شبکه دانش کارکنان روی تخصص کارکنان که به صورت سند و مدرک درنیامده- دانش تجربی که در ذهن آنها ثبت شده است- تمرکز می کند. این نوع دانش یک توده سازمان نیافته از سال ها تجربه حرفه ای است. دانش های پروژه های موفق و ناموفق، مهارت و تخصص از عملکرد شغلی قبلی، یا آگاهی حاصل از گفتگو کردن با شخصی در یک کنفرانس. دانش تجربی و ضمنی به ندرت به صورت سند و مدرک در می آید (به طور ساده دلیل آن اینست که هیچ کس حاضر نیست برای تهیه گزارش روی تجارب و آموخته هایش وقت اضافی صرف کند) و تنها راه دستیابی به آن دانش پرسیدن سوال از فرد دارنده آن دانش است. همانطور که در ابتدای این گزارش اشاره شد هم اکنون در خیلی از سازمان ها شناختن شخصی که باید مورد سوال قرار گیرد به یک چالش بسیار جدی تبدیل شده است.
در این شرکت شبکه دانش کارکنان وارد عمل می شود. مهارت و تخصص کارکنان را به صورت فایل ذخیره می کند، به افراد در پیدا کردن افراد دیگر با دانش مناسب کمک می کند و سپس مبادله دانش را آسان می کند و این فرایند اغلب در یک فرم Q&A صورت می پذیرد. در حین فرایند Q&A روی شبکه دانش کارکنان، برای به دست آوردن جواب یک مساله کاری، دانش تجربی و رموز کاری کارکنان وابسته به زمینه مشخصی است. راه حل ها به صورت دیجیتال و الکترونیک درآمده اند و سپس روی سیستم ذخیره شده و به واسطه کاربردهای دیگر از قبیل پورتال ها یا سیستم های مدیریت اسناد، می تواند مانند یک ابزار و اهرم بکار گرفته شود. حتی اگر در آینده محل شغلی کارکنان تغییر نماید یا شرکت را ترک کردند، مقداری از دانش آنها به واسطه این فعل و انفعالات در شبکه دانش ثبت شده و در سیستم باقی بماند. به همین شیوه شبکه دانش کارکنان، شرکت ها را برای استفاده از تخصص سازمانی و حفظ آن تخصص برای استفاده مجدد توانمند می سازد.
علاوه بر این، به وسیله شناسایی افراد با علایق کاری مشترک، شبکه دانش کارکنان به هدایت و رشد جوامع تمرین یا COP^[180] کمک میکند. همچنین گروه های تجربه محور در حال رشد به منظور تقویت فرهنگ به اشتراک گذاری دانش، ضروری هستند. به واسطه استفاده از شبکه دانش کارکنان، شرکت ها میتواند از دانش بعنوان مهمترین دارائی هایشان مانند یک اهرم استفاده کند. در نتیجه، تصمیمات سریعتر گرفته می شوند و آگاهی سازمانی افزایش یافته، زمان سیکل کاری و هزینه های وابسته به کارهای تکراری کاهش مییابند(Lynn and Stephen, 2008) .
۷-۲٫ کاربرد شبکه دانش کارکنان
تعداد فزایندهای از شرکت های بزرگ دنیا، شبکه دانش کارکنان را در سال های اخیر اجرا کرده اند. خیلی از آنها هم اکنون شاهد اثربخشی آن هستند و در حال تسهیم تجارب شان به منظور یادگیری از یکدیگر می باشند. به عنوان مثال شرکت Intel یک مقاله با نام “فراگیری دانش^[۱۸۱]” درون شرکت بر روی سیستم منتشر کرده است. در این مقاله، شرکت Intel انگیزه هایش برای این اقدامات نوآورانه و مراحل مختلف پروژه و نتایج آن را شرح می دهد.
شرکت Intel با چالش های معمول ذکر شده برای شرکت های فورچون ۱۰۰^[۱۸۲] در تسهیم دانش مواجه است. در سال ۲۰۰۰، گروه های متعددی در این شرکت گزارش دادند که شناسایی و دستیابی به دانش پراکنده در سراسر جهان، مواجهه با الزامات کاهش دادن “زمان نتیجه گیری^[۱۸۳]” و کمک به کارکنان در برخورد با مطالبات بهره وری، بسیار دشوار است. شرکت Intel به این نتیجه رسید که برای پیدا کردن تخصص مورد نیاز کارکنان برای حل مسائل کاری و تصمیم گیری به موقع، نیاز به کاهش هزینه و زمان آن دارند.
در ابتدا، شرکت Intel راه کار را برای ۵۰۰ کاربر به صورت آزمایشی اجرا کرد و بتدریج تعداد کاربران به بیش از ۱۰۰۰ نفر رسید. نتیجه این طرح، یک صرفه جویی یک میلیون دلاری در آن سال به دلیل کاهش در زمان آموزش، زمان سیکل تولید و زمان فرایند تولید بود. علاوه بر آن، با گروه عمده ای که بعداً به طرح پیوستند، شرکت انتظار دارد سالانه ۲٫۲ میلیون دلار پس انداز کند. پس از ارزیابی نتایج طرح و فاکتورهای موفقیت، شرکت Intel این راه کار را توسعه داد.
رویکرد مرحله بندی شده ای که شرکت Intel در پیش گرفت، نمونه ای از اجرای شبکه دانش کارکنان در شرکتهای بزرگ است. هانیول نیز با یک اجرای ابتدائی کوچک و با بکار گماشتن ۱۰۰۰ کاربر، در گروه شش سیگما و Digitization خود شروع کرد. هانیول یک برنامه بسیار وسیع و معروف شش سیگما دارد که اثر قابل توجهی بر روی خط bottom کارخانه گذاشته است. تعداد افرادی که در پروژه های شش سیگما تجربه مفید دارند، هنوز در شرکت محدود و پراکنده هستند. شبکه دانش کارکنان آنها را قادر می سازد که به آسانی آموخته های پروژه را تسهیم کنند و بهترین تجارب را منتشر کرده و در یک جمله “شش درجه انحراف را در هانیول به یک کاهش دهید^[۱۸۴]” را به اجرا گذارند. نتایج اولین اجرا نشان داد که بطور متوسط ۴۰ ساعت در وقت هر فرد در سال صرفه جویی شد، که یعنی در مورد هر ۵۰ نفری که با سیستم کار می کنند، به صورت کارایی head count جدید بدست می آورند. همین طور که طرح در حال اجرا بود، هانیول مراحل پیشروی بعدی را نیز برای توسعه حیطه عمل شبکه دانش کارکنان طراحی می کرد. هم اکنون شبکه دانش کارکنان برای تمام سازمان های جهانی شش سیگما با طرحهایی برای گسترش بیشتر به دیگر مناطق شرکت، در دسترس است.
شرکت های صنایع دفاعی و فضایی از قبیل هانیول، دلیل ضروری دیگری برای نیاز به یک سیستم به منظور تسخیر و حفظ تخصص کارکنان دارند. صنایع نفت و گاز در دنیا نیز دارای نیروی کار با میانگین سنی بالا هستند. در دهه ی اخیر درصد کارکنان زیر ۳۵ سال به میزان ۵۰ درصد کاهش یافت و هم اکنون برای بسیاری از شرکت ها پیشنهاد کار به کارکنان قبلی که بازنشسته شده اند، با پیشنهاد کارهای مشاوره ای به امید استفاده موثر از تخصص های ارزشمند که وقتی از شرکت خارج می شوند و نمی توان آنها را جایگزین نمود، رایج شده است.
شرکت بوئینگ نیز بعنوان مشهورترین سازنده موتور موشک های دقیق، مهندسان کارآزموده زیادی که بیش از دو دهه در پروژه های مختلف این شرکت کار کرده اند، دارد. تجربه آنان یک دارایی فوق العاده گرانبها برای شرکت و بطور کلی صنعت هوا و فضا می باشد. بنابراین بازنشستگی محتمل الوقوع آنها در ۵ الی ۱۰ سال آینده یک موضوع نگران کننده برای شرکت شده است. در پیش بینی این موضوع بوئینگ در حال حداکثر کردن تلاش خود برای بهره برداری از این دانش ها، قبل از خروج صاحبانش از شرکت است.
شرکت بوئینگ با یک اجرای نسبتاً محدود، شبکه دانش کارکنان خود را با حدود ۵۰۰ نفر از کارکنان متخصص در برنامه موتور موشک شروع کرد. بازخور دریافت شده بطور شگفت انگیزی مثبت بود. ۹۰ درصد کاربران این راه حل را دوست داشتند و معتقد بودند که باید در دسترس بقیه سازمان هم قرار گیرد. بیشتر کارکنان تازه کار بسیار مشتاق بودند، بطوری که خیلی از آنها احساس راحتی بیشتری می کردند که راه حل مسائل خود را از شخصی خبره بپرسند نسبت به اینکه در میان فایل ها و در سیستم جستجو و پیدا کنند. هم اکنون شبکه دانش کارکنان با طرح هایی برای توسعه بیشتر در دیگر سطوح بوئینگ، در تمام این سازمان گسترش یافته است.
شرکت P&G، مثال دیگری از شرکتهایی است که با یک بخش نمونه از شبکه دانش کارکنان شروع کرده و توسعه طرح را پس از مشاهده افزایش قابل توجه بهره وری، بصورت منظم به اجرا درآورده است. شرکت P&G با آگاهی از نیاز به ارتباط با خبرگان در کل واحدهای کاری در سراسر جهان، به صورت رسمی انجمن های تحقیقاتی را تاسیس کرد و چند ابزار مدیریت دانش از قبیل اینترانت و پست الکترونیک (برای بحث و گفتگو) را توسعه داد. آنها سریعاً تشخیص دادند که اگر چه در آن زمان اینترانت قابلیت دستیابی به اسناد و مدارک را فراهم می کرد، ولی به خبرگان در پیدا کردن همکار واقعی برای همکاری کردن، کمک نمی کرد. پست الکترونیک هم پائین تر از حد ایده آل بود، زیرا سئوال یک خبره را بدون تشخیص به بقیه مجموعه می فرستاد و خبرگان نیز از فرستاده شدن مداوم سوالات خسته می شدند و درخواست های کمک را نادیده می گرفتند. شرکت P&G برای پر کردن نقاط ضعف خود به شبکه دانش کارکنان متمایل شد. شرکت P&G، شبکه دانش کارکنان خود را با کاربران سه انجمن خبرگی راهبری کرده و از خبرگان ارشد به منظور ارزیابی تناسب با نیازهای شرکت استفاده کرده است. نتایج این طرح نشان داد که شبکه دانش کارکنان به پیشرفت پروژه های تحقیقاتی با یک میانگین یک الی چهار هفته ای کمک کرده است و خبرگان ارشد تائید کردند که۵۰ الی ۶۰ درصد پاسخ عالی دریافت شده و این موضوع به تنهایی سرمایه گذاری بر روی این طرح را توجیه می کند. شرکت P&G توسعه شبکه دانش کارکنان را به بیش از۳۰ مجموعه تجربه محور در گروه های R&D جهانی شرکت توسعه داد.
شرکت P&G علاوه بر آنالیز کمی مداوم ROI (نرخ بازگشت سرمایه گذاری)، به دنبال بیان گزارش علت و چگونگی تاثیر روز به روز این سیستم روی کاربران خود می باشد. به عنوان مثال اتفاقی که برای یک محقق در کوبه ژاپن افتاد این بود که او در حال بررسی خرید یک ابزار تحلیلی برای یک ترکیب شیمیائی بود، اما نیاز داشت از قبل بداند که پیش از سرمایه گذاری پر هزینه، این دستگاه چگونه کار می کند. این محقق با بهره گرفتن از شبکه دانش کارکنان به سرعت توانست شخصی را در سین سیناتی اوهایو که به تازگی در سال قبل یک نمونه از این دستگاه ها را با نتایج خوب خریداری کرده بود، پیدا کند. اطلاعات در مورد اینکه یک دستگاه چقدر خوب کار می کند، معمولاً در هیچ جا بصورت مستند در نمی آید. برای محقق ژاپنی پیدا کردن کسی که می توانست تجربه اش را در اختیار او قرار دهد، خیلی سخت می شد. اما شبکه دانش کارکنان او را قادر ساخت تا به راحتی این مهم را انجام دهد. بدین گونه صرفنظر از اینکه آیا محقق می خواست به اندازه یک دلار روی جواب ارزش بگذارد، بی شک به او کمک کرد یک مساله کاری را به موثر ترین روش حل کند(Lynn and Stephen, 2008) .
۷-۳٫ چگونگی عملکرد شبکه دانش کارکنان
شبکه دانش کارکنان، شامل یکسری سیستم های نرم افزاری طراحی شده برای تطبیق دادن فرایند های کاری موجود یک شرکت می باشند. بنابراین اجرای این راهکار از شرکتی به شرکت دیگر ممکن است متفاوت باشد.
زمانی که یکی از کارکنان شرکت با یک مسأله و مشکل کاری مواجه می شود، کار با شبکه دانش کارکنان آغاز می شود. آن شخص مشکل را به صورت یک سئوال شرح داده، و از طریق یک جستجوگر وب^[۱۸۵]، ایمیل یا حتی یک (PDA) دیجیتالی قابل انتقال، به نرم افزار شبکه دانش کارکنان مراجعه می کند. سپس شبکه دانش کارکنان از توانائی های جستجوی پیشرفته برای پیدا کردن مندرجات مربوط به سئوال استفاده می کند. این مندرجات می تواند در پایگاه دانش^[۱۸۶] شبکه دانش کارکنان یا منابع بیرونی از قبیل مدیریت اسناد و مدارک، سیستم های همکاری و یا سیستم های فایلی موجود باشد. اگر مندرجات بازیافت شده جواب سئوال کاربر را ندهد، شبکه دانش کارکنان از میان پروفایل کاربران به منظور پیدا کردن شخصی با تخصص مربوطه جستجو می کند. سپس لیست افرادی را که با بیشترین احتمال قادر به کمک هستند، به او معرفی می کند. (شکل زیر را ببینید) کاربر سئوال خود را به متخصصان مورد انتخابش می فرستد. سپس شبکه دانش کارکنان یک فرم اطلاعات^[۱۸۷] برای متخصص انتخاب شده به منظور پاسخ دادن به سئوال تهیه می کند. کاربر و متخصص می توانند با کمک این سیستم مکالمه را تا زمانی که نتیجه بحث به صورت رضایت بخشی روشن شود، ادامه دهند.
شکل۲-۱: نمونه ای از فهرست متخصصان شبکه دانش کارکنان در خصوص یک مسأله
درصورت ضرورت، سیستم جواب را قبل از اینکه به پایگاه دانش تحویل داده شود و همچنین قبل از فرستادن برای کاربر، از میان یک چرخه^[۱۸۸] موافقت انتخاب شده^[۱۸۹] عبور میدهد. از آنجا که جواب ذخیره می شود و قابل استفاده مجدد است، بقیه کارکنان با سئوالات مشابه می توانند از آن استفاده فوری کنند و متخصص مجبور نیست که مکرراً وقت خود را صرف پاسخ دادن به همان سئوال نماید.
به علاوه، شبکه دانش کارکنان به صورت خودکار، مقاله های علمی تازه به دست آمده را برای مشترکان علاقمند می فرستد؛ مثلا برای کارمندانی که ممکن است مشکل کاری جدی نداشته باشند، اما علاقمند باشند که در زمینه های خاصی تخصص به دست آورند، ارسال می شود. بدین ترتیب، یک شبکه دانش کارکنان تنها برای شخص سئوال کننده و پاسخ دهنده ایجاد ارزش نمی کند، بلکه جامعه کاربران شامل افرادی که از گسترش سریع بهترین تجارب و درس ها می توانند بهره مند شود، از این پرسش و پاسخ استفاده می کنند.
اگر چه مفهوم توانمند سازی تبادل دانش در سرتاسر یک سازمان ممکن است آسان به نظر برسد، اما قابلیت های ویژه ای که شبکه دانش کارکنان را به خوبی کاربردی و قدرتمند می سازد، مشکل تر و پیچیده تر هستند. به عنوان مثال، تضمین اینکه متخصصان پاسخ های دقیقی را ارائه کنند و زمان های پاسخگوئی متناسب با فوریت سئوال باشد، یک مشکل بحرانی است. اگر کاربران از اعتبار سئوال یا زمان پاسخ به سئوال ناامید شوند، احتمال اینکه دوباره از شبکه دانش کارکنان استفاده کنند، بسیار کاهش می یابد.
چند راه برای کنترل کیفیت جواب ها و زمان های پاسخ گویی وجود دارد و هر یک از آنها در زمره یکی از دو رویکرد زیر قرار می گیرد. ۱) رویکرد اول به احساس غرور و افتخار حرفه ای متخصص نیازمند است. در این رویکرد کاربران جواب های دریافت شده را دسته بندی می کنند و اعضای مجموعه می توانند جواب ها را تفسیر کنند و سیستم دسته بندی کلی متخصصان و زمان های پاسخگویی را پیگیری و در پروفایل شخصی متخصصان درج می کند.
شکل۲-۲: نمونه ای از پروفایل شخصی متخصص
این قابلیت ها یک محیط خودکار سیاست گذار^[۱۹۰] را خلق می کند که به رضایتمندی متخصص نیز کمک می کند، شهرت آنها را افزایش میدهد و تبادل متقابل^[۱۹۱] دانش را ترویج می دهد.
بعضی از شرکت ها حتی برنامه های تشویقی بر روی این قابلیت ها می گذارند تا افرادی را که بهترین و یا سریعترین جواب ها را میدهند، شناسایی و تشویق نمایند. به عنوان مثال در یک شرکت تازه تاسیس چنین کارمندانی به صورت دوره ای انتخاب و با یک روز مرخصی تشویق میشوند. صرفنظر از اینکه یک برنامه مناسب پاداش دهی وجود داشته باشد، شبکه دانش کارکنان میتواند برای کارکنان فرصتهایی ارزشمند برای به کسب شناخت از همکارانشان (درست مانند مدیریت) به وسیله دستیابی به بهترین جواب در سریع ترین زمان، به وجود آورد.
اما باید توجه شود که همه شرکت ها خواستار استفاده از این قابلیت ها نیستند. در بعضی موارد انتشار اطلاعاتی از قبیل دسته بندی^[۱۹۲] تخصص، ممکن است با فرهنگ شرکت مطابقت نداشته باشد و این خصوصیات بر حسب نیاز لازم است به جریان انداخته شود. به عنوان مثال یک شرکت مالی اروپایی برای موافقت کردن با سیاست های اجرای سراسری شبکه دانش کارکنان، توانایی مشاهده دسته بندی های تخصص افراد و زمان های پاسخگوئی را برای همه کاربران از کار انداخت. اما مدیران سیستم پیگیری این اطلاعات را به منظور تهیه گزارش بر روی ارزش سیستم به صورت نامحسوس انجام میدهند.
۲) رویکرد دوم استفاده از نظارت خودکار به وسیله وضع یک سری قوانین کاری است که بر مبنای زمینه و حجم سئوالات و جواب ها موجب تضمین اجرایی این سیستم میگردد.
شکل۲-۳: سئوالات و جواب های داده شده توسط متخصصین بر روی شبکه دانش کارکنان
شبکه دانش کارکنان می تواند حالت سئوال را کنترل کرده و به شخص مناسب برای در گیر شدن در صورت نیاز، اعلام کند. برای مثال، برای سئوالات درباره موضوعات ضروری که می تواند منافع شرکت را تحت فشار قرار دهد، در صورتی که به درستی در ۲۴ ساعت به آن پرداخته نشود، یک قانون کاری برای تعدیل^[۱۹۳] سئوال می تواند وضع شود.
به طور مشابه انواع دیگر قوانین کاری که چرخه های موافقت^[۱۹۴] نامیده میشوند، اگر مفاد جواب به حدی بحرانی است که اعتبار اضافی لازم است قبل از این که از آن استفاده شود، مجدداً بررسی می شوند. وقتی یک شرکت درگیر دعوای قضائی با یکی از رقبایش است، به عنوان مثال ممکن است نیاز باشد که هر پاسخی که به رقیب اشاره می کند، توسط یک وکیل هماهنگ بازنگری شود. با چرخه های توافق مناسب شبکه دانش کارکنان، جواب های ارائه شده توسط متخصصان را بررسی می کند و به صورت خودکار برای کسانی که به رقبا مراجعه می کنند، ارسال می کند. اگر جواب مجاز باشد، آن را از راه معین به کاربر می فرستد.
ترکیب دو رویکرد فوق الذکر اطمینان می دهد که متخصصان مندرجات با کیفیت بالا و در زمان مناسب ارائه می نمایند. هنگامی که ترویج “انجمن های خودسیاستگذار^[۱۹۵]” در سرتاسر سازمان مطلوب است، ممکن است انجمن های مختلف، نیاز های مشخص و متمایزی برای تعدیل و موفقیت داشته باشند. بنابراین یکی از با ارزش ترین قابلیت های شبکه دانش کارکنان، انعطاف پذیری در پشتیبانی از قوانین و چرخه های موافقت کاری در مراحل مختلف است که آیا اجتماع محور^[۱۹۶] است یا محدود به سازمان^[۱۹۷]؟
یک طبقه بندی شبکه دانش کارکنان چارچوبی است که قوانین کاری به صورت تک تک روی آن شکل داده شده است. این یک راه منظم سازمان دادن دانش میباشد و این سیستم شبیه پوشهی سلسله مراتبی است که در گذشته مدارک و اسناد را سامان میداد، یا شبیه یک سیستم ایمیلی است که برای فرستادن ایمیل به یک گروه خاص استفاده میشود. یک نوع از طبقه بندی، دانش را در دسته ها و موضوعات مختلف سازماندهی میکند و هر مجموعه میتواند مجموعه بینظیر قوانین خود را داشته باشد. برای مثال تعدیل ۲۴ ساعته قانون که وابسته به دسته ی فروش استراتژیک شرکت است، از تعدیل ۷۲ ساعته قانون دسته ی منابع انسانی مستقل است.
همچنین در یک طبقه بندی دیگر، یک مدل ساده و قابل دسته بندی را برای ایجاد امنیت یا اجرای سیاست ها در دسترس قرار میدهد. این موضوع در مواردی از قبیل صنایع با تکنولوژی بالا و صنایع دفاعی کاربرد دارد، جایی که شرکت هایی مثل بوئینگ اغلب با این نیاز مواجه است که اطلاعات در برنامه های مطمئن به شکل طبقه بندی شده از برنامه های دیگر نگهداری شوند و فقط کاربرانی که از فیلتر امنیتی عبور کرده اند، اجازه دستیابی به مندرجات مطمئن را داشته باشند. با یک دسته بندی مشخص، این نیاز به آسانی به وسیله ایجاد مندرجات حفاظت شده در دسته قابل دستیابی فقط برای کابرانی که نشانی های مورد نیاز را دارند، قابل پاسخ گویی میباشد.
بسیاری از شرکتها، نوعی از طبقه بندی را که در مجموعه های تجربه محور سازمان به کار می برند. برای مثال در شرکت P&G طبقه بندی شبکه دانش کارکنان برای ۱۸۰۰ نفر از کارکنان بخش R&D، برای بیش از ۳۰ اجتماع تجربه محور طراحی شده است.
هر موضوع توسعه یافته و مرتبط با موضوع قبلی روی نرم افزار شبکه دانش کارکنان از قبیل ”Wipes and Substrates” و “سیستم تحویل و بسته بندی^[۱۹۸]” به ارتباط کاربرانی که روی این موضوع به صورت رسمی یا غیر رسمی بحث می کنند، مربوط می شود. به همین روش طبقه بندی یک فضای وب محور^[۱۹۹] برای تسهیل و نگهداری مکالمات، به منظور کمک به ترویج ارتباطات زنده، فراهم میگردد.
هر مجموعه پویا معمولاً یک مسئول دارد که حافظ سلامت و جنبش آن است. این شخص معمولاً یک عضو از متخصصین نرم افزار نیست، بلکه یکی ازاعضای مجموعه است که فیلد تخصصی وی مرتبط با دانشهای تسهیم شده در سیستم میباشد. شبکه دانش کارکنان نیز برای محافظت از مجموعه، یک ابزار نرم افزاری کارا برای مدیریت افراد و مندرجات در سیستم فراهم میکند. وظایف عادی شامل تضمین اینکه اعضای مجموعه به صورت مداوم دانش را در شبکه دانش کارکنان تسهیم کنند، مندرجات نگهداری شده کنونی مناسب باشد و بهترین تجارب در حال بازنگری شدن و انتشار باشند، می باشد.
هدایت توزیع^[۲۰۰] و تائید^[۲۰۱] بهترین تجارب یکی از مهمترین وظایف مسئول مجموعه ها در شبکه دانش کارکنان است و در برخی از شرکت ها به وسیله کارمند برگزیده دیگری انجام می شود. همچنان که شبکه دانش کارکنان به صورت گسترده ای توسط اعضای آن استفاده می شود و پایگاه دانش رشد می یابد، توانایی استخراج قسمت های برگزیده دانش^[۲۰۲] یا بهترین تجارب از هزاران مقاله های علمی، اهمیت زیادی می یابد.
چند راه برای بهبود بهترین تجارب در شبکه دانش کارکنان وجود دارد. رایج ترین راه برای یک کاربر معرفی کردن جوابی است که ثابت کرده است خیلی ارزشمند و بطور گسترده ای قابل کاربرد است که باید تحت یک استاندارد مشخص به وجود آید یا به صورت گسترده ای پخش شود. یک کاربر مکرراً می تواند یک مقاله علمی را به اشتراک گذارد. در این مورد معمولاً سئوالی را که به طور متناوب پرسیده می شود پاسخ می دهد. قابلیت خودکار انتشار به طور موثری او را از صرف زمان زیادی برای پاسخ دادن به یک سئوال تکراری رها می کند و با ارائه آن به شکل بهترین تجارب، جواب خود را حتی با قابلیت دسترسی بیشتری ارائه میدهد.
در نمونه دیگر، پس از اینکه کاربر موضوعی را برای معرفی ارائه می کند، شبکه دانش کارکنان مقاله را به تائید کننده^[۲۰۳] برگزیده شده می فرستد. (کسی که ممکن است مسئول مجموعه یا شخص مناسب دیگری باشد) در صورت توافق، مقاله به صورت خودکار به نقطه عالی تری درون فضای مشترک مجموعه روی شبکه دانش کارکنان ترفیع داده میشود. بعضی از شرکتها با اعطای امتیاز ویژه به کاربران اجازه میدهند که مستقیماً بهترین تجارب را خلق کنند و دیگر فرایند معرفی و تایید را طی نکنند.
چند راه برای انتشار بهترین تجارب تازه به دست آمده وجود دارد. علاوه بر لینک دادن به فضای وب، رویکرد موثر و کاربردی دیگر، فرستادن آن به وسیله ایمیل است. بیشتر شرکت ها شبکه دانش کارکنان را با سیستم ایمیل شان ادغام^[۲۰۴] کردهاند، به نحوی که کارکنان میتوانند از درخواست مراجعه ایمیلی برای چرخ زدن در مقاله های علمی و جستجو برای متخصص روی شبکه دانش کارکنان استفاده کنند.
همچنین یکپارچگی ایمیل های شرکتی، کاربران را قادر به دسترسی به موضوعات موجود در شبکه دانش کارکنان که به آنها علاقمند هستند میسازد. برای نمونه یک نماینده فروش ممکن است سرویس دهی به مشتری و فروش استراتژیک را به این طریق مدیریت کند. همچنین تازه های شبکه دانش از قبیل بهترین تجارب و کاربرد های جدید به طور خودکار از طریق ایمیل قابل دریافت خواهند بود(Lynn and Stephen, 2008) .
۷-۴٫ یکپارچگی در شبکه دانش کارکنان
سیستم های پست الکترونیک یکی از ابزارهای شبکه دانش کارکنان هستند. شرکت هایی که شبکه دانش کارکنان موفقی دارند و این شبکه دانش مکرراً توسط کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد، اغلب زیرساختهای IT قدرتمندی دارند. یکی از مهمترین چالش ها در توسعه پایه ای هر نرم افزار جدید، این حقیقت میباشد که کارکنان را مجبور به اعتماد کردن به یک محیط جدید UI^[205] متفاوت، و روش جدید ذخیره سازی اطلاعات و… می کنند. علاوه بر ایمیل، آنها قبلا مجبور بودند با شمار زیادی از نرم افزارهای دیگر برای گرفتن اطلاعات مورد نیاز خود کار کنند. برای مثال سیستم فایلی شبکه شده، مدیریت اسناد و مدارک، تیم یا نرم افزار پروژه و پورتال اقدام^[۲۰۶] یا اینترنت. در واقع اگر مخارج کلی به کارگیری سیستمهای جدید، واقعاً بهره وری را کاهش دهد، توجیه برای توسعه شبکه دانش کارکنان ضعیف خواهد بود.
شبکه دانش کارکنان از یک طرف می تواند دید و احساس نزدیکی از درخواست های موجود در وب داشته باشد (به عنوان مثال پورتال های اقدام). به علاوه خیلی از شرکت ها مولفه های فردی شبکه دانش کارکنان را با کاربردهای دیگر وب ادغام می کنند. برای نمونه، جستجوی تخصص مرتبط میتواند قسمتی از صفحه ورود کاربران شود به طوری که کاربران بتوانند سئوالات را وارد کنند و نتایج جستجوی شبکه دانش کارکنان را درست در صفحه اختصاصی^[۲۰۷] خودشان ببینند.