از آنجایی که هر شرکت در اندازه خاصی توسعه پیدا میکند، با ارزش ترین سرمایه آن یعنی کارکنان به تدریج گسترش مییابند. در گذشته همه خبرگان در یک ساختمان قرار داشتند و حتی با همدیگر ناهار میخوردند، اما هم اکنون تنها در گروه تحقیق و توسعه P&G، ۷۵۰۰ دانشمند مشغول به کار در ۲۲ مرکز تحقیقاتی در ۱۲ کشور دنیا میباشند. اینتک تقریباً در دفاتر منطقهای در کوالالامپور، دلفت، بوئنوس آیرس، سانتیاگو، پرث و لندن پراکنده شده است و مشاوران مهندسی آن می توانند در محل مشتری ها در هر کجای دنیا حاضر شوند.
کارکنان در P&G و اینتک با یک چالش مواجهند و آن اینست که: “پیدا کردن کسی که تخصص مناسب برای حل مسائل کاری بحرانی را دارد"، دشوارتر از همیشه است. دانش تجربی که افراد در ذهنشان حمل می کنند، در سراسر شرکت در دنیا پراکنده است. پیدا کردن مستقیم افرادی که دانش مناسب را دارند، تقریبا غیر ممکن است، مگر اینکه آنها از قبل عضو شبکه دانش کارکنان باشند.

وقتی کارکنان نمی توانند راه حل مناسب را پیدا کنند، باید هم وقت و هم تلاش زیادی صرف کنند تا بتوانند راه حلی که بهینه باشد را خودشان به تنهایی به دست آورند.
این مشکل فقط برای این دو شرکت نیست. بر طبق تحقیقات KPMG از هر ۱۰ نفر ۶ نفر معتقدند سختی دستیابی به دانش مستند نشده یک مشکل بزرگ برای سازمانها است. درحقیقت طبق تخمین شرکت IDC، متوسط سرمایه ای که ۵۰۰ شرکت روی تلاش های اضافه بر سازمان در سال ۲۰۰۳ صرف کرده اند، بالغ بر ۶۴ میلیون دلار است.
شیوه ای که خیلی از شرکت ها امروزه بر مبنای آن عمل می کنند، مشکل را تشدید می کند. گروه های موظف متقابل که با هم روی یک پروژه کار میکنند، اما بعداً هنگام ورود به پروژه های بعدی از یکدیگر جدا می شوند. همچنین مشکلاتی از قبیل ساختاردهی های جدید^[۱۷۶] سازمانی، و ادغام های شرکت ها و کسب سود^[۱۷۷]. به علاوه، همانطور که نسل “baby-boom”رشد می یابد، و فکر کردن به بازنشستگی آغاز می شود، شرکت ها نگران تامین کارکنانی ماهر هستند. این به ویژه در مورد صنعت نفت و گاز صدق می کند، جایی که میانگین سن خبرگان زمین شناسی در دنیا در حدود ۵۰ سال است. کارکنانی که از کار دست می کشند، دانش حیاتی و ضمنی را هم با خود می برند. اگر روندی برای حفظ و انتقال آن به جانشینان آنان وجود نداشته باشد، این دانش ممکن است برای همیشه از بین برود. به عنوان یک نتیجه، کسانی که کار آنها را ادامه می دهند، زمان بیشتری صرف می کنند تا پیشرفت کنند. در چنین شرایطی بینشهای ارزشمند پیشکسوتان از دست میرود و توانائی شرکت در عمل کردن به طور قابل توجهی کاهش مییابد(Lynn and Stephen, 2008) .
۷-۱٫ ایجاد و توسعه یک شبکه دانش کارکنان
شرکت های بزرگ با پراکندگی جغرافیایی زیاد، ابتکارات گوناگونی را برای مواجهه شدن با چالش های مدیریت دانش به کار گرفته اند؛ چراکه سیستم های فایلی و پست الکترونیک به تنهایی کافی نیستند. شرکت مدیریت دانش شوی^[۱۷۸] راهکارهای نرم افزاری را از قبیل پورتال های هماهنگ^[۱۷۹] برای دستیابی آسان تر به اطلاعات سازمان نیافته، سیستم های مدیریت اسناد و مدارک را برای بهینه کردن استفاده از اسناد درون یک سازمان مستقل از نشر رسانه و درخواست های همکاری آن لاین، به منظور گردآوری دانش های همکاران از نقاط مختلف جهان، استفاده نموده است.
ابزارها با این فرض که مندرجات یا اسناد و مدارک از قبل وجود دارند (سیستم های مدیریت مدارک و پورتال ها)، یا فرض اینکه گروه واقعی افراد از قبل شناسایی شده اند، عمل می کنند. این ابزارها با مساله مکان یابی و یافتن تخصص و دانش- که جزء بحرانی از تمام استراتژی های مدیریت دانش است- رابطه ندارد. برای این مورد خاص، شرکت ها تمایل به استفاده از یک سیستم نرم افزاری به نام شبکه های دانش کارکنان (EKN) دارند.
شبکه دانش کارکنان روی تخصص کارکنان که به صورت سند و مدرک درنیامده- دانش تجربی که در ذهن آنها ثبت شده است- تمرکز می کند. این نوع دانش یک توده سازمان نیافته از سال ها تجربه حرفه ای است. دانش های پروژه های موفق و ناموفق، مهارت و تخصص از عملکرد شغلی قبلی، یا آگاهی حاصل از گفتگو کردن با شخصی در یک کنفرانس. دانش تجربی و ضمنی به ندرت به صورت سند و مدرک در می آید (به طور ساده دلیل آن اینست که هیچ کس حاضر نیست برای تهیه گزارش روی تجارب و آموخته هایش وقت اضافی صرف کند) و تنها راه دستیابی به آن دانش پرسیدن سوال از فرد دارنده آن دانش است. همانطور که در ابتدای این گزارش اشاره شد هم اکنون در خیلی از سازمان ها شناختن شخصی که باید مورد سوال قرار گیرد به یک چالش بسیار جدی تبدیل شده است.
در این شرکت شبکه دانش کارکنان وارد عمل می شود. مهارت و تخصص کارکنان را به صورت فایل ذخیره می کند، به افراد در پیدا کردن افراد دیگر با دانش مناسب کمک می کند و سپس مبادله دانش را آسان می کند و این فرایند اغلب در یک فرم Q&A صورت می پذیرد. در حین فرایند Q&A روی شبکه دانش کارکنان، برای به دست آوردن جواب یک مساله کاری، دانش تجربی و رموز کاری کارکنان وابسته به زمینه مشخصی است. راه حل ها به صورت دیجیتال و الکترونیک درآمده اند و سپس روی سیستم ذخیره شده و به واسطه کاربردهای دیگر از قبیل پورتال ها یا سیستم های مدیریت اسناد، می تواند مانند یک ابزار و اهرم بکار گرفته شود. حتی اگر در آینده محل شغلی کارکنان تغییر نماید یا شرکت را ترک کردند، مقداری از دانش آنها به واسطه این فعل و انفعالات در شبکه دانش ثبت شده و در سیستم باقی بماند. به همین شیوه شبکه دانش کارکنان، شرکت ها را برای استفاده از تخصص سازمانی و حفظ آن تخصص برای استفاده مجدد توانمند می سازد.
علاوه بر این، به وسیله شناسایی افراد با علایق کاری مشترک، شبکه دانش کارکنان به هدایت و رشد جوامع تمرین یا COP^[180] کمک میکند. همچنین گروه های تجربه محور در حال رشد به منظور تقویت فرهنگ به اشتراک گذاری دانش، ضروری هستند. به واسطه استفاده از شبکه دانش کارکنان، شرکت ها میتواند از دانش بعنوان مهمترین دارائی هایشان مانند یک اهرم استفاده کند. در نتیجه، تصمیمات سریعتر گرفته می شوند و آگاهی سازمانی افزایش یافته، زمان سیکل کاری و هزینه های وابسته به کارهای تکراری کاهش مییابند(Lynn and Stephen, 2008) .
۷-۲٫ کاربرد شبکه دانش کارکنان
تعداد فزایندهای از شرکت های بزرگ دنیا، شبکه دانش کارکنان را در سال های اخیر اجرا کرده اند. خیلی از آنها هم اکنون شاهد اثربخشی آن هستند و در حال تسهیم تجارب شان به منظور یادگیری از یکدیگر می باشند. به عنوان مثال شرکت Intel یک مقاله با نام “فراگیری دانش^[۱۸۱]” درون شرکت بر روی سیستم منتشر کرده است. در این مقاله، شرکت Intel انگیزه هایش برای این اقدامات نوآورانه و مراحل مختلف پروژه و نتایج آن را شرح می دهد.
شرکت Intel با چالش های معمول ذکر شده برای شرکت های فورچون ۱۰۰^[۱۸۲] در تسهیم دانش مواجه است. در سال ۲۰۰۰، گروه های متعددی در این شرکت گزارش دادند که شناسایی و دستیابی به دانش پراکنده در سراسر جهان، مواجهه با الزامات کاهش دادن “زمان نتیجه گیری^[۱۸۳]” و کمک به کارکنان در برخورد با مطالبات بهره وری، بسیار دشوار است. شرکت Intel به این نتیجه رسید که برای پیدا کردن تخصص مورد نیاز کارکنان برای حل مسائل کاری و تصمیم گیری به موقع، نیاز به کاهش هزینه و زمان آن دارند.
در ابتدا، شرکت Intel راه کار را برای ۵۰۰ کاربر به صورت آزمایشی اجرا کرد و بتدریج تعداد کاربران به بیش از ۱۰۰۰ نفر رسید. نتیجه این طرح، یک صرفه جویی یک میلیون دلاری در آن سال به دلیل کاهش در زمان آموزش، زمان سیکل تولید و زمان فرایند تولید بود. علاوه بر آن، با گروه عمده ای که بعداً به طرح پیوستند، شرکت انتظار دارد سالانه ۲٫۲ میلیون دلار پس انداز کند. پس از ارزیابی نتایج طرح و فاکتورهای موفقیت، شرکت Intel این راه کار را توسعه داد.
رویکرد مرحله بندی شده ای که شرکت Intel در پیش گرفت، نمونه ای از اجرای شبکه دانش کارکنان در شرکتهای بزرگ است. هانیول نیز با یک اجرای ابتدائی کوچک و با بکار گماشتن ۱۰۰۰ کاربر، در گروه شش سیگما و Digitization خود شروع کرد. هانیول یک برنامه بسیار وسیع و معروف شش سیگما دارد که اثر قابل توجهی بر روی خط bottom کارخانه گذاشته است. تعداد افرادی که در پروژه های شش سیگما تجربه مفید دارند، هنوز در شرکت محدود و پراکنده هستند. شبکه دانش کارکنان آنها را قادر می سازد که به آسانی آموخته های پروژه را تسهیم کنند و بهترین تجارب را منتشر کرده و در یک جمله “شش درجه انحراف را در هانیول به یک کاهش دهید^[۱۸۴]” را به اجرا گذارند. نتایج اولین اجرا نشان داد که بطور متوسط ۴۰ ساعت در وقت هر فرد در سال صرفه جویی شد، که یعنی در مورد هر ۵۰ نفری که با سیستم کار می کنند، به صورت کارایی head count جدید بدست می آورند. همین طور که طرح در حال اجرا بود، هانیول مراحل پیشروی بعدی را نیز برای توسعه حیطه عمل شبکه دانش کارکنان طراحی می کرد. هم اکنون شبکه دانش کارکنان برای تمام سازمان های جهانی شش سیگما با طرحهایی برای گسترش بیشتر به دیگر مناطق شرکت، در دسترس است.
شرکت های صنایع دفاعی و فضایی از قبیل هانیول، دلیل ضروری دیگری برای نیاز به یک سیستم به منظور تسخیر و حفظ تخصص کارکنان دارند. صنایع نفت و گاز در دنیا نیز دارای نیروی کار با میانگین سنی بالا هستند. در دهه ی اخیر درصد کارکنان زیر ۳۵ سال به میزان ۵۰ درصد کاهش یافت و هم اکنون برای بسیاری از شرکت ها پیشنهاد کار به کارکنان قبلی که بازنشسته شده اند، با پیشنهاد کارهای مشاوره ای به امید استفاده موثر از تخصص های ارزشمند که وقتی از شرکت خارج می شوند و نمی توان آنها را جایگزین نمود، رایج شده است.
شرکت بوئینگ نیز بعنوان مشهورترین سازنده موتور موشک های دقیق، مهندسان کارآزموده زیادی که بیش از دو دهه در پروژه های مختلف این شرکت کار کرده اند، دارد. تجربه آنان یک دارایی فوق العاده گرانبها برای شرکت و بطور کلی صنعت هوا و فضا می باشد. بنابراین بازنشستگی محتمل الوقوع آنها در ۵ الی ۱۰ سال آینده یک موضوع نگران کننده برای شرکت شده است. در پیش بینی این موضوع بوئینگ در حال حداکثر کردن تلاش خود برای بهره برداری از این دانش ها، قبل از خروج صاحبانش از شرکت است.
شرکت بوئینگ با یک اجرای نسبتاً محدود، شبکه دانش کارکنان خود را با حدود ۵۰۰ نفر از کارکنان متخصص در برنامه موتور موشک شروع کرد. بازخور دریافت شده بطور شگفت انگیزی مثبت بود. ۹۰ درصد کاربران این راه حل را دوست داشتند و معتقد بودند که باید در دسترس بقیه سازمان هم قرار گیرد. بیشتر کارکنان تازه کار بسیار مشتاق بودند، بطوری که خیلی از آنها احساس راحتی بیشتری می کردند که راه حل مسائل خود را از شخصی خبره بپرسند نسبت به اینکه در میان فایل ها و در سیستم جستجو و پیدا کنند. هم اکنون شبکه دانش کارکنان با طرح هایی برای توسعه بیشتر در دیگر سطوح بوئینگ، در تمام این سازمان گسترش یافته است.
شرکت P&G، مثال دیگری از شرکتهایی است که با یک بخش نمونه از شبکه دانش کارکنان شروع کرده و توسعه طرح را پس از مشاهده افزایش قابل توجه بهره وری، بصورت منظم به اجرا درآورده است. شرکت P&G با آگاهی از نیاز به ارتباط با خبرگان در کل واحدهای کاری در سراسر جهان، به صورت رسمی انجمن های تحقیقاتی را تاسیس کرد و چند ابزار مدیریت دانش از قبیل اینترانت و پست الکترونیک (برای بحث و گفتگو) را توسعه داد. آنها سریعاً تشخیص دادند که اگر چه در آن زمان اینترانت قابلیت دستیابی به اسناد و مدارک را فراهم می کرد، ولی به خبرگان در پیدا کردن همکار واقعی برای همکاری کردن، کمک نمی کرد. پست الکترونیک هم پائین تر از حد ایده آل بود، زیرا سئوال یک خبره را بدون تشخیص به بقیه مجموعه می فرستاد و خبرگان نیز از فرستاده شدن مداوم سوالات خسته می شدند و درخواست های کمک را نادیده می گرفتند. شرکت P&G برای پر کردن نقاط ضعف خود به شبکه دانش کارکنان متمایل شد. شرکت P&G، شبکه دانش کارکنان خود را با کاربران سه انجمن خبرگی راهبری کرده و از خبرگان ارشد به منظور ارزیابی تناسب با نیازهای شرکت استفاده کرده است. نتایج این طرح نشان داد که شبکه دانش کارکنان به پیشرفت پروژه های تحقیقاتی با یک میانگین یک الی چهار هفته ای کمک کرده است و خبرگان ارشد تائید کردند که۵۰ الی ۶۰ درصد پاسخ عالی دریافت شده و این موضوع به تنهایی سرمایه گذاری بر روی این طرح را توجیه می کند. شرکت P&G توسعه شبکه دانش کارکنان را به بیش از۳۰ مجموعه تجربه محور در گروه های R&D جهانی شرکت توسعه داد.
شرکت P&G علاوه بر آنالیز کمی مداوم ROI (نرخ بازگشت سرمایه گذاری)، به دنبال بیان گزارش علت و چگونگی تاثیر روز به روز این سیستم روی کاربران خود می باشد. به عنوان مثال اتفاقی که برای یک محقق در کوبه ژاپن افتاد این بود که او در حال بررسی خرید یک ابزار تحلیلی برای یک ترکیب شیمیائی بود، اما نیاز داشت از قبل بداند که پیش از سرمایه گذاری پر هزینه، این دستگاه چگونه کار می کند. این محقق با بهره گرفتن از شبکه دانش کارکنان به سرعت توانست شخصی را در سین سیناتی اوهایو که به تازگی در سال قبل یک نمونه از این دستگاه ها را با نتایج خوب خریداری کرده بود، پیدا کند. اطلاعات در مورد اینکه یک دستگاه چقدر خوب کار می کند، معمولاً در هیچ جا بصورت مستند در نمی آید. برای محقق ژاپنی پیدا کردن کسی که می توانست تجربه اش را در اختیار او قرار دهد، خیلی سخت می شد. اما شبکه دانش کارکنان او را قادر ساخت تا به راحتی این مهم را انجام دهد. بدین گونه صرفنظر از اینکه آیا محقق می خواست به اندازه یک دلار روی جواب ارزش بگذارد، بی شک به او کمک کرد یک مساله کاری را به موثر ترین روش حل کند(Lynn and Stephen, 2008) .
۷-۳٫ چگونگی عملکرد شبکه دانش کارکنان
شبکه دانش کارکنان، شامل یکسری سیستم های نرم افزاری طراحی شده برای تطبیق دادن فرایند های کاری موجود یک شرکت می باشند. بنابراین اجرای این راهکار از شرکتی به شرکت دیگر ممکن است متفاوت باشد.
زمانی که یکی از کارکنان شرکت با یک مسأله و مشکل کاری مواجه می شود، کار با شبکه دانش کارکنان آغاز می شود. آن شخص مشکل را به صورت یک سئوال شرح داده، و از طریق یک جستجوگر وب^[۱۸۵]، ایمیل یا حتی یک (PDA) دیجیتالی قابل انتقال، به نرم افزار شبکه دانش کارکنان مراجعه می کند. سپس شبکه دانش کارکنان از توانائی های جستجوی پیشرفته برای پیدا کردن مندرجات مربوط به سئوال استفاده می کند. این مندرجات می تواند در پایگاه دانش^[۱۸۶] شبکه دانش کارکنان یا منابع بیرونی از قبیل مدیریت اسناد و مدارک، سیستم های همکاری و یا سیستم های فایلی موجود باشد. اگر مندرجات بازیافت شده جواب سئوال کاربر را ندهد، شبکه دانش کارکنان از میان پروفایل کاربران به منظور پیدا کردن شخصی با تخصص مربوطه جستجو می کند. سپس لیست افرادی را که با بیشترین احتمال قادر به کمک هستند، به او معرفی می کند. (شکل زیر را ببینید) کاربر سئوال خود را به متخصصان مورد انتخابش می فرستد. سپس شبکه دانش کارکنان یک فرم اطلاعات^[۱۸۷] برای متخصص انتخاب شده به منظور پاسخ دادن به سئوال تهیه می کند. کاربر و متخصص می توانند با کمک این سیستم مکالمه را تا زمانی که نتیجه بحث به صورت رضایت بخشی روشن شود، ادامه دهند.
شکل۲-۱: نمونه ای از فهرست متخصصان شبکه دانش کارکنان در خصوص یک مسأله
درصورت ضرورت، سیستم جواب را قبل از اینکه به پایگاه دانش تحویل داده شود و همچنین قبل از فرستادن برای کاربر، از میان یک چرخه^[۱۸۸] موافقت انتخاب شده^[۱۸۹] عبور میدهد. از آنجا که جواب ذخیره می شود و قابل استفاده مجدد است، بقیه کارکنان با سئوالات مشابه می توانند از آن استفاده فوری کنند و متخصص مجبور نیست که مکرراً وقت خود را صرف پاسخ دادن به همان سئوال نماید.
به علاوه، شبکه دانش کارکنان به صورت خودکار، مقاله های علمی تازه به دست آمده را برای مشترکان علاقمند می فرستد؛ مثلا برای کارمندانی که ممکن است مشکل کاری جدی نداشته باشند، اما علاقمند باشند که در زمینه های خاصی تخصص به دست آورند، ارسال می شود. بدین ترتیب، یک شبکه دانش کارکنان تنها برای شخص سئوال کننده و پاسخ دهنده ایجاد ارزش نمی کند، بلکه جامعه کاربران شامل افرادی که از گسترش سریع بهترین تجارب و درس ها می توانند بهره مند شود، از این پرسش و پاسخ استفاده می کنند.
اگر چه مفهوم توانمند سازی تبادل دانش در سرتاسر یک سازمان ممکن است آسان به نظر برسد، اما قابلیت های ویژه ای که شبکه دانش کارکنان را به خوبی کاربردی و قدرتمند می سازد، مشکل تر و پیچیده تر هستند. به عنوان مثال، تضمین اینکه متخصصان پاسخ های دقیقی را ارائه کنند و زمان های پاسخگوئی متناسب با فوریت سئوال باشد، یک مشکل بحرانی است. اگر کاربران از اعتبار سئوال یا زمان پاسخ به سئوال ناامید شوند، احتمال اینکه دوباره از شبکه دانش کارکنان استفاده کنند، بسیار کاهش می یابد.
چند راه برای کنترل کیفیت جواب ها و زمان های پاسخ گویی وجود دارد و هر یک از آنها در زمره یکی از دو رویکرد زیر قرار می گیرد. ۱) رویکرد اول به احساس غرور و افتخار حرفه ای متخصص نیازمند است. در این رویکرد کاربران جواب های دریافت شده را دسته بندی می کنند و اعضای مجموعه می توانند جواب ها را تفسیر کنند و سیستم دسته بندی کلی متخصصان و زمان های پاسخگویی را پیگیری و در پروفایل شخصی متخصصان درج می کند.
شکل۲-۲: نمونه ای از پروفایل شخصی متخصص
این قابلیت ها یک محیط خودکار سیاست گذار^[۱۹۰] را خلق می کند که به رضایتمندی متخصص نیز کمک می کند، شهرت آنها را افزایش میدهد و تبادل متقابل^[۱۹۱] دانش را ترویج می دهد.
بعضی از شرکت ها حتی برنامه های تشویقی بر روی این قابلیت ها می گذارند تا افرادی را که بهترین و یا سریعترین جواب ها را میدهند، شناسایی و تشویق نمایند. به عنوان مثال در یک شرکت تازه تاسیس چنین کارمندانی به صورت دوره ای انتخاب و با یک روز مرخصی تشویق میشوند. صرفنظر از اینکه یک برنامه مناسب پاداش دهی وجود داشته باشد، شبکه دانش کارکنان میتواند برای کارکنان فرصتهایی ارزشمند برای به کسب شناخت از همکارانشان (درست مانند مدیریت) به وسیله دستیابی به بهترین جواب در سریع ترین زمان، به وجود آورد.
اما باید توجه شود که همه شرکت ها خواستار استفاده از این قابلیت ها نیستند. در بعضی موارد انتشار اطلاعاتی از قبیل دسته بندی^[۱۹۲] تخصص، ممکن است با فرهنگ شرکت مطابقت نداشته باشد و این خصوصیات بر حسب نیاز لازم است به جریان انداخته شود. به عنوان مثال یک شرکت مالی اروپایی برای موافقت کردن با سیاست های اجرای سراسری شبکه دانش کارکنان، توانایی مشاهده دسته بندی های تخصص افراد و زمان های پاسخگوئی را برای همه کاربران از کار انداخت. اما مدیران سیستم پیگیری این اطلاعات را به منظور تهیه گزارش بر روی ارزش سیستم به صورت نامحسوس انجام میدهند.
۲) رویکرد دوم استفاده از نظارت خودکار به وسیله وضع یک سری قوانین کاری است که بر مبنای زمینه و حجم سئوالات و جواب ها موجب تضمین اجرایی این سیستم میگردد.
شکل۲-۳: سئوالات و جواب های داده شده توسط متخصصین بر روی شبکه دانش کارکنان
شبکه دانش کارکنان می تواند حالت سئوال را کنترل کرده و به شخص مناسب برای در گیر شدن در صورت نیاز، اعلام کند. برای مثال، برای سئوالات درباره موضوعات ضروری که می تواند منافع شرکت را تحت فشار قرار دهد، در صورتی که به درستی در ۲۴ ساعت به آن پرداخته نشود، یک قانون کاری برای تعدیل^[۱۹۳] سئوال می تواند وضع شود.
به طور مشابه انواع دیگر قوانین کاری که چرخه های موافقت^[۱۹۴] نامیده میشوند، اگر مفاد جواب به حدی بحرانی است که اعتبار اضافی لازم است قبل از این که از آن استفاده شود، مجدداً بررسی می شوند. وقتی یک شرکت درگیر دعوای قضائی با یکی از رقبایش است، به عنوان مثال ممکن است نیاز باشد که هر پاسخی که به رقیب اشاره می کند، توسط یک وکیل هماهنگ بازنگری شود. با چرخه های توافق مناسب شبکه دانش کارکنان، جواب های ارائه شده توسط متخصصان را بررسی می کند و به صورت خودکار برای کسانی که به رقبا مراجعه می کنند، ارسال می کند. اگر جواب مجاز باشد، آن را از راه معین به کاربر می فرستد.
ترکیب دو رویکرد فوق الذکر اطمینان می دهد که متخصصان مندرجات با کیفیت بالا و در زمان مناسب ارائه می نمایند. هنگامی که ترویج “انجمن های خودسیاستگذار^[۱۹۵]” در سرتاسر سازمان مطلوب است، ممکن است انجمن های مختلف، نیاز های مشخص و متمایزی برای تعدیل و موفقیت داشته باشند. بنابراین یکی از با ارزش ترین قابلیت های شبکه دانش کارکنان، انعطاف پذیری در پشتیبانی از قوانین و چرخه های موافقت کاری در مراحل مختلف است که آیا اجتماع محور^[۱۹۶] است یا محدود به سازمان^[۱۹۷]؟
یک طبقه بندی شبکه دانش کارکنان چارچوبی است که قوانین کاری به صورت تک تک روی آن شکل داده شده است. این یک راه منظم سازمان دادن دانش میباشد و این سیستم شبیه پوشهی سلسله مراتبی است که در گذشته مدارک و اسناد را سامان میداد، یا شبیه یک سیستم ایمیلی است که برای فرستادن ایمیل به یک گروه خاص استفاده میشود. یک نوع از طبقه بندی، دانش را در دسته ها و موضوعات مختلف سازماندهی میکند و هر مجموعه میتواند مجموعه بینظیر قوانین خود را داشته باشد. برای مثال تعدیل ۲۴ ساعته قانون که وابسته به دسته ی فروش استراتژیک شرکت است، از تعدیل ۷۲ ساعته قانون دسته ی منابع انسانی مستقل است.
همچنین در یک طبقه بندی دیگر، یک مدل ساده و قابل دسته بندی را برای ایجاد امنیت یا اجرای سیاست ها در دسترس قرار میدهد. این موضوع در مواردی از قبیل صنایع با تکنولوژی بالا و صنایع دفاعی کاربرد دارد، جایی که شرکت هایی مثل بوئینگ اغلب با این نیاز مواجه است که اطلاعات در برنامه های مطمئن به شکل طبقه بندی شده از برنامه های دیگر نگهداری شوند و فقط کاربرانی که از فیلتر امنیتی عبور کرده اند، اجازه دستیابی به مندرجات مطمئن را داشته باشند. با یک دسته بندی مشخص، این نیاز به آسانی به وسیله ایجاد مندرجات حفاظت شده در دسته قابل دستیابی فقط برای کابرانی که نشانی های مورد نیاز را دارند، قابل پاسخ گویی میباشد.
بسیاری از شرکتها، نوعی از طبقه بندی را که در مجموعه های تجربه محور سازمان به کار می برند. برای مثال در شرکت P&G طبقه بندی شبکه دانش کارکنان برای ۱۸۰۰ نفر از کارکنان بخش R&D، برای بیش از ۳۰ اجتماع تجربه محور طراحی شده است.
هر موضوع توسعه یافته و مرتبط با موضوع قبلی روی نرم افزار شبکه دانش کارکنان از قبیل ”Wipes and Substrates” و “سیستم تحویل و بسته بندی^[۱۹۸]” به ارتباط کاربرانی که روی این موضوع به صورت رسمی یا غیر رسمی بحث می کنند، مربوط می شود. به همین روش طبقه بندی یک فضای وب محور^[۱۹۹] برای تسهیل و نگهداری مکالمات، به منظور کمک به ترویج ارتباطات زنده، فراهم میگردد.
هر مجموعه پویا معمولاً یک مسئول دارد که حافظ سلامت و جنبش آن است. این شخص معمولاً یک عضو از متخصصین نرم افزار نیست، بلکه یکی ازاعضای مجموعه است که فیلد تخصصی وی مرتبط با دانشهای تسهیم شده در سیستم میباشد. شبکه دانش کارکنان نیز برای محافظت از مجموعه، یک ابزار نرم افزاری کارا برای مدیریت افراد و مندرجات در سیستم فراهم میکند. وظایف عادی شامل تضمین اینکه اعضای مجموعه به صورت مداوم دانش را در شبکه دانش کارکنان تسهیم کنند، مندرجات نگهداری شده کنونی مناسب باشد و بهترین تجارب در حال بازنگری شدن و انتشار باشند، می باشد.
هدایت توزیع^[۲۰۰] و تائید^[۲۰۱] بهترین تجارب یکی از مهمترین وظایف مسئول مجموعه ها در شبکه دانش کارکنان است و در برخی از شرکت ها به وسیله کارمند برگزیده دیگری انجام می شود. همچنان که شبکه دانش کارکنان به صورت گسترده ای توسط اعضای آن استفاده می شود و پایگاه دانش رشد می یابد، توانایی استخراج قسمت های برگزیده دانش^[۲۰۲] یا بهترین تجارب از هزاران مقاله های علمی، اهمیت زیادی می یابد.
چند راه برای بهبود بهترین تجارب در شبکه دانش کارکنان وجود دارد. رایج ترین راه برای یک کاربر معرفی کردن جوابی است که ثابت کرده است خیلی ارزشمند و بطور گسترده ای قابل کاربرد است که باید تحت یک استاندارد مشخص به وجود آید یا به صورت گسترده ای پخش شود. یک کاربر مکرراً می تواند یک مقاله علمی را به اشتراک گذارد. در این مورد معمولاً سئوالی را که به طور متناوب پرسیده می شود پاسخ می دهد. قابلیت خودکار انتشار به طور موثری او را از صرف زمان زیادی برای پاسخ دادن به یک سئوال تکراری رها می کند و با ارائه آن به شکل بهترین تجارب، جواب خود را حتی با قابلیت دسترسی بیشتری ارائه میدهد.
در نمونه دیگر، پس از اینکه کاربر موضوعی را برای معرفی ارائه می کند، شبکه دانش کارکنان مقاله را به تائید کننده^[۲۰۳] برگزیده شده می فرستد. (کسی که ممکن است مسئول مجموعه یا شخص مناسب دیگری باشد) در صورت توافق، مقاله به صورت خودکار به نقطه عالی تری درون فضای مشترک مجموعه روی شبکه دانش کارکنان ترفیع داده میشود. بعضی از شرکتها با اعطای امتیاز ویژه به کاربران اجازه میدهند که مستقیماً بهترین تجارب را خلق کنند و دیگر فرایند معرفی و تایید را طی نکنند.
چند راه برای انتشار بهترین تجارب تازه به دست آمده وجود دارد. علاوه بر لینک دادن به فضای وب، رویکرد موثر و کاربردی دیگر، فرستادن آن به وسیله ایمیل است. بیشتر شرکت ها شبکه دانش کارکنان را با سیستم ایمیل شان ادغام^[۲۰۴] کردهاند، به نحوی که کارکنان میتوانند از درخواست مراجعه ایمیلی برای چرخ زدن در مقاله های علمی و جستجو برای متخصص روی شبکه دانش کارکنان استفاده کنند.
همچنین یکپارچگی ایمیل های شرکتی، کاربران را قادر به دسترسی به موضوعات موجود در شبکه دانش کارکنان که به آنها علاقمند هستند میسازد. برای نمونه یک نماینده فروش ممکن است سرویس دهی به مشتری و فروش استراتژیک را به این طریق مدیریت کند. همچنین تازه های شبکه دانش از قبیل بهترین تجارب و کاربرد های جدید به طور خودکار از طریق ایمیل قابل دریافت خواهند بود(Lynn and Stephen, 2008) .
۷-۴٫ یکپارچگی در شبکه دانش کارکنان
سیستم های پست الکترونیک یکی از ابزارهای شبکه دانش کارکنان هستند. شرکت هایی که شبکه دانش کارکنان موفقی دارند و این شبکه دانش مکرراً توسط کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد، اغلب زیرساختهای IT قدرتمندی دارند. یکی از مهمترین چالش ها در توسعه پایه ای هر نرم افزار جدید، این حقیقت میباشد که کارکنان را مجبور به اعتماد کردن به یک محیط جدید UI^[205] متفاوت، و روش جدید ذخیره سازی اطلاعات و… می کنند. علاوه بر ایمیل، آنها قبلا مجبور بودند با شمار زیادی از نرم افزارهای دیگر برای گرفتن اطلاعات مورد نیاز خود کار کنند. برای مثال سیستم فایلی شبکه شده، مدیریت اسناد و مدارک، تیم یا نرم افزار پروژه و پورتال اقدام^[۲۰۶] یا اینترنت. در واقع اگر مخارج کلی به کارگیری سیستمهای جدید، واقعاً بهره وری را کاهش دهد، توجیه برای توسعه شبکه دانش کارکنان ضعیف خواهد بود.
شبکه دانش کارکنان از یک طرف می تواند دید و احساس نزدیکی از درخواست های موجود در وب داشته باشد (به عنوان مثال پورتال های اقدام). به علاوه خیلی از شرکت ها مولفه های فردی شبکه دانش کارکنان را با کاربردهای دیگر وب ادغام می کنند. برای نمونه، جستجوی تخصص مرتبط میتواند قسمتی از صفحه ورود کاربران شود به طوری که کاربران بتوانند سئوالات را وارد کنند و نتایج جستجوی شبکه دانش کارکنان را درست در صفحه اختصاصی^[۲۰۷] خودشان ببینند.