تفاوت بین فرایند خدمات و نتیجه خدمات

 

گرونوس(۱۹۸۸)، تفاوتی بین فرایند و نتیجه خدمات قائل ­شده است. فرایند در ارائه خدمات این است که چگونه روند و برخورد خدمات درک شده است و نتیجه به آنچه که مشتری دریافت می­ کند اشاره دارد. بعد نتیجه، کیفیت فنی و  بعد فرایند، کیفیت عملکردی نامیده شده است، زیرا به چگونگی عملکرد فرایند بستگی دارد. در صورتی که کیفیت فنی تا حدی بتواند کنترل شود، قابل قبول است، این بدان معنی است که کیفیت عملکردی که کنترل آن مشکلتر می­باشد، مهم­تر از کیفیت فنی است. از آنجایی که مسائل کیفیت خدمات خیلی مرتبط با سطح واقعی خدمات نمی ­باشد بلکه به درک از خدمات(دی، ۱۹۷۷) ؛ هر پیش ­بینی که مشتریان قبل از دریافت خدمات به عنوان استانداردی در مقابل خدمات درنظر می­گیرند، مربوط می­باشد. به عنوان یک نتیجه، انتظارات بالاتر در رابطه با عملکرد واقعی، پتانسیل بیشتری را برای کاهش میزان رضایت مشتریان دارا می­باشد.

 

موانع خدمات مؤثر

 

1. یکی از موانع شامل محیط فیزیکی سازمان­های خدماتی می­باشد. به عنوان مثال، پرنتر[۲] و مارتین (۱۹۹۱)، نشان دادند که محیط فیزیکی در برداشت خدمات بسیار مهم است و همچنین کارکنان خدماتی می­توانند بسته به چگونگی تعاملات مشتری با مشتری( بسته به اینکه تعاملات آنها با مشتریان چگونه باشد)، رضایت مشتری را افزایش یا کاهش دهند. محیط فیزیکی تأثیر عمده­ای بر تعاملات مشتری با مشتری دارد، در حالیکه این تعاملات اغلب در هنگام ارائه خدمات به مشتریان، نادیده گرفته می­­شود.

بیتنر(۱۹۹۰)، در ارزیابی اثرات محیط فیزیکی و پاسخدهی کارکنان بر نگرش و رضایت مشتریان از خدمات یک شبیه­سازی از رضایت مشتری که نمونه آنرا مسافران فرودگاه بین المللی آمریکا تشکیل می­دادند، انجام داد. وی متوجه شد که کنترل همه جنبه­ خدمات فردی به منظور افزایش درک کلی از کیفیت خدمات مهم است. اگر دلایل نارسایی خدمات و برخی از ضررهای ارائه شده به طور کامل به مشتری توضیح داده شود، فرصتی برای به حداقل رساندن و یا معکوس کردن نارضایتی مشتری وجود دارد.

2. 2. مانع دیگر ممکن است توسط پرسنل خدماتی ایجاد شود. باربی و بوت( ۱۹۹۱)، پیشنهاد داده ‏اند که بهبود در نگرش و عملکرد کارکنان را می توان از طریق آموزش، ایجاد سهولت تاثیرات در میان کارکنان، بهبود سیستم پاداش موثر و واگذاری مسئولیت و اختیارات در بیشترین حد ممکن به دست آورد. در واقع، شلزینگر و زرنیتاسکای(۱۹۹۱)، به این نتیجه رسیدند که ادراک کارکنان از کیفیت خدمات به طور مستقیم و مثبتی با رضایت شغلی و توانایی درک خدماتشان مرتبط است و افزایش رضایت شغلی بطور مستقیم منجر به افزایش کیفیت خدمات می­ شود.

همچنین نتایج تحقیقات نشان می­دهد اغلب برداشت­های مشتریان از کیفیت خدمات به طور قابل توجهی متفاوت از برداشت کارکنان خط مقدم است. بکر و ویلاینس(۱۹۹۰)، تایید کردند که خدمات خوب موجب بازگشت مشتریان در آینده می­ شود و خدمات بد، به ترک مشتریان منجر می­ شود؛ حتی آنهایی که قبلاً وفادار بودند. یک استنباط از این مطالعه این است که سازمان باید برداشتی که مشتریان از کارکنان خط مقدم دارند را نظارت و ارزیابی کنند. همچنین مهم است که سازمان بداند چگونه کارکنان خدماتی کیفیت خدمات را به مشتریان منتقل و نشان می­ دهند. یک ابزار مهم در بهبود خدمات به مشتریان برنامه ­های آموزشی کارکنان است؛ به ویژه سازمان­هایی که بر درک ارزش مشتری و چگونگی تأثیر آنها برتصمیم­گیری خرید تأکید دارند.

بخش مهم بقای سازمان­های خدماتی، بر توانایی آنها به انطباق با مشتریان بستگی دارد. اگر شرایط خدمات و رفتار کارکنان و انتظارات آنها مهم باشد، نیاز است شرایطی ایجاد شود که کیفیت خدمات افزایش یابد. جو سازمان به برداشت اعضای سازمان در مورد اینکه کدام منابع، انرژی و شایستگی در نظر گرفته و چگونه استفاده ­شود و اینکه چگونه باید کارکنان ارائه خدمات را در نظر گیرند، اشاره دارد. اسچنیدر و چونگ(۱۹۹۳)، پیشنهاد کردند که کارکنان با بهره گرفتن از جو سازمانی رفتار خود را هدایت کنند و هنجارهای سازمان را درک کنند.

باون و اسچنیدر(۱۹۸۵)بیان کردند که کارکنان به عنوان مرزی که سازمان را با محیط خارجی تاثیر می­دهد، عمل می­ کنند. به این ترتیب کارکنان دو عملکرد منحصر به فرد را در سازمان­های خدماتی انجام می­ دهند. اولاً، با توجه به اینکه اغلب خدمات بطور همزمان تولید و مصرف می­ شود، آنها با مشتریان در ایجاد بسیاری از خدمات فعالیت می­ کنند. ثانیاً، رفتار کارکنان می ­تواند ارزیابی مشتریان از خدمات سازمان را شکل دهد. بنابراین کارکنان خدماتی خط مقدم در شرایطی قرار دارند که می­توانند در مورد اینکه آیا سازمان در ارائه خدمات و یا برآورده کردن سطح مورد انتظار مشتریان از خدمات، موفق یا ناتوان بوده اطلاعاتی جمع‏آوری کنند.

فعالیت­های منابع انسانی نیز ممکن است در کیفیت خدمات گزارش شده توسط مشتریان منعکس شود. تاثیر معنی­داری بین نظارت موثر، اجتماعی کردن کارکنان جدید، تسهیلات شغلی، تسهیلات حرفه­ای سازمانی و موقعیت سازمانی و گزارش مشتری از کیفیت خدمات وجود دارد. علاوه بر این، نگرش کارکنان به میزان قابل توجهی با ادراک مشتریان از خدمات مرتبط است.

3. 3. قیمت خدمات مانع دیگر در کیفیت خدمات ادراک شده است. فرگوسن و هیگینز(۱۹۸۹)، جستجو کردند که آیا قیمتی که به شرکتهای حسابداری برای خدمات پرداخت می­ شود تأثیری بر چگونگی کیفیت ادراک شده‏ی مشتریان فعلی و بالقوه ی خدمات ارائه شده داشته است. آنها دریافتند که قیمت عنصری مهم در ادراک از خدمات است. برای اینکه خدمات منصفانه و عادلانه درک شود نیاز به قیمت­ گذاری خدمات وجود داشت؛ اگرچه قیمت واقعی محسوب شده کم اهمیت­تر از بی­ عدالتی ادراک شده بود. کیفیت خدمات ضعیف در یک یا چند حوزه می ­تواند تاثیر منفی زیادی در افزایش مشتری داشته باشد(تاهر، لیق و فرنچ، ۱۹۹۶). تحقیقات دیگری نیز در مقایسه ارزش و رضایت در تاثیر با خدمات و قیمت انجام شد.نتایج نشان می­دهد مدیرانی که به دنبال رضایت بالای مشتری هستند باید سفارشی­سازی برتری ایجاد کنند. قیمت و کیفیت به عنوان مهمترین عوامل رتبه بندی شده ­اند. آنها به این نتیجه رسیدند که ارزیابی مثبت مشتریان باعث ترغیب آنها به خرید، و همچنین افزایش احتمال خرید می­ شود. به نظر می رسد همه ویژگی­هایی که استرم و ایکوباسی(۱۹۹۵) مطالعه کرد به همان اندازه در دستیابی به این اهداف مهم است.

3. ماهیت و نوع سازمان می ­تواند مانع دیگر در کیفیت خدمات باشد. محققان دریافته­اند که موانع سازمانی وجود دارد و ابزار سروکوال یک ابزار معتبر و مفید در شناسایی حوزه ­های مشکل­دار است(پارسرمن، بری و زیتمل،c 1991 ). از دیدگاه سازمان، ادراک کیفیت خدمات کارکنان لزوماً با ادراکات مشتریان تطبیق ندارد. باباکاس و مانگولد(۱۹۹۱)، در مطالعه خود از بیمارستانی، نشان دادند در حالی که بیماران، مدیران بیمارستان و همه کارکنان در مورد سطح خدماتی که باید توسط بیمارستان ارائه شود، انتظارات مشابه داشتند، بیماران ارائه خدمات مطلوب­تری را نسبت به دو گروه دیگر مشاهده کردند. در این مورد دیدگاه مشتری مثبت‏تر از کارکنان بود. با این حال، به طور معمول گروه­های داخلی سازمان بر این باور متمایلند که آنها در سطح بالاتری نسبت به تفکرات افراد خارج از سازمان عمل می­ کنند. نتایج حاصل از یک مطالعه دیگر در بیمارستان نشان داد که اطمینان و اعتماد بیمار به تنهایی بزرگترین پیش ­بینی کننده رضایت مشتری بود. چندین صنایع خدماتی دیگر به منظور افزایش اطلاعات موجود در رابطه با کیفیت خدمات مورد مطالعه قرار گرفتند. اینها شامل شرکت­های بیمه(مورگان و چادا، ۱۹۹۳) و انواع شرکت­های حرفه­ای در کسب و کار خدمت به مشتریان بودند.

در مطالعه دیگری در بریتانیا، ویلیامز(۱۹۹۳) اشاره کرد که اختلاف زیادی میان واقعیت و ادراک مشتری از کیفیت خدمات وجود دارد. او به این نتیجه رسید که برداشت طولانی مدت از کیفیت پایین، باعث توسعه مشکلات بیشتری می­ شود. تحقیقات وی نشان می­دهد که کلید موفقیت طرح های ابتکاری برای بهبود درک مشتری از کیفیت خدمات ،گنجاندن مشتریان در این فرایند است. اگر مشتریان در ارائه خدمات دخالت کنند و در ارائه موفق خدمات سهمی داشته باشند، احتمالا شکایت­های آنان کمتر خواهد بود.

مطالعه انجام شده در انگلستان از کیفیت خدمات هتل­های کوچک بریتانیا، سطح بالای رضایت از خدمات را نشان داد. مهم ترین معیارهای کیفیت خدمات شناسایی شده در این مطالعه، پاسخگو بودن، حسن­نیت (تواضع)، قابلیت اطمینان(اعتماد)، و درک مشتری بود(کالان، ۱۹۸۹).

مطالعات متعددی از خدمات بانکی انجام شده است. به عنوان مثال، جونز(۱۹۹۱)، با بررسی کارکنان و مشتریان دریافت که در صورتی که مدیران ارشد خدمات را مهم تلقی کنند و بوروکراسی را به حداقل رسانند و همچنین به اندازه کافی به کارکنان پاداش داده شود و کارکنان به عنوان ناظران داخلی خدمات به مشتریان عمل کنند، خدمات بهبود می­یابد. در یک مطالعه دیگر، لبلانس و نگوین(۱۹۸۸)، پنج ویژگی را شناسایی کردند که کیفیت درک شده از موسسات مالی را توضیح می دهد. ۱) میزان رضایت مشتریان ۲) تاثیر با کارکنان ۳) سازماندهی داخلی ۴) محیط فیزیکی و تجهیزات ۵) شهرت و برند سازمان و تاثیرات متقابل پرسنل/ مشتریان در حین ارائه خدمات.

در نتیجه حفظ مزیت رقابتی در صنعت بانکداری مستلزم همکاری بین بازاریابان، مدیران پرسنل، حسابداران، مدیران عملیاتی و طراحان امکانات می­باشد. آخرین گام، نتیجه گیری­های ترسیم شده که قبلاً در مورد اهمیت محیط فیزیکی بر روی خدمات به مشتری و تقویت ادراک ازکیفیت خدمات بحث شده می باشد(لبلانس و نگوین، ۱۹۸۸).

 

مدل ارزیابی و سنجش کیفیت خدمات

به منظور دستیابی به شاخص­ های اصلی کیفیت و اندازه ­گیری کیفیت خدمات در صنایع خدماتی، مدل­های زیادی ارائه شده است اما جامع ترین مدلی که بطور چشمگیری مورد استفاده قرار گرفته است، مدلی است که توسط پارسرمن و همکارانش(۱۹۸۵) بنام سروکوال نامگذاری کردند، می­باشد.

کرونین و تیلور پس از نقد سروکوال روشی پیشنهاد کردند که بر مقیاس مبتنی بر عملکرد استوار بود و آن را سروپرف نامیدند و اظهار داشتند که مدل آنها از سروکوال کاراتر است. مدل موجود شامل،  مدل کرونین و تیلور(۱۹۹۲)، مدل راست و الیور(۱۹۹۴)، مدل جانسون(۱۹۹۷)، مدل گرونروس(۲۰۰۰)، مدل باهیا و نانتل(۲۰۰۰)، مدل تورتوسا و همکاران(۲۰۰۹) می­باشد. در زیر برخی از مدل­ها شرح داده شده است.

 

مدل سروکوال

 

سروکوال یکی از مشهورترین روش­های اندازه ­گیری کیفیت بوده که در سال ۱۹۸۵ توسط پارسرمن، بری و زیتمل بوجود آمد. پارسرمن و همکارانش در تحقیقات خود به این نتیجه رسیدند که مشتریان کیفیت خدمات را از طریق مقایسه عملکرد خدمات (ادراک) با آنچه که آنها فکر می­ کنند واقعاً باید باشد (انتظار) ارزیابی می­ کنند. مبنای مدل سروکوال اندازه ­گیری رضایتمندی مشتری است که از محاسبه این شکاف حاصل می­ شود. انتظارات مشتری شامل آن چیزهایی است که واقعاً می­خواهد و برای وی مطلوب است. درک او نیز چیزی است که واقعاً دریافت می­ کند. باید توجه داشت که انتظار مشتری و خواسته­هایش پیش از مواجهه با بنگاه شکل می­گیرد و مربوط به اطلاعاتی است که وی از اطراف جمع­آوری می­ کند. ولی درک وی از خدمات دقیقاً در لحظه­ای شکل می­گیرد که وی خدمات را دریافت می­ کند و بعداً نیز به تفسیر این درک می ­پردازد. پس می­توان نتیجه گرفت که بهترین اندازه ­گیری کیفیت در هنگام ارائه خدمت به مشتری باید انجام شود.

این ابزار دو بخش دارد. بخش اول شامل بخش انتظارات برای تعیین انتظارات عمومی از مشتریان است. بخش دوم شامل بخش انتظارات برای سنجش ارزیابی مشتریان از یک شرکت خاص در بخش خدمات است.

به منظور اندازه ­گیری کیفیت خدمات پارسرمن و همکارانش(۱۹۸۵) در ابتدا به شناسایی ابعادی پرداختند که در نتیجه آن رضایتمندی مشتری بوجود می­آمد. آنها نخست ده بعد اصلی را دراین زمینه شناسایی کردند که کلیه خدمات مطالعه شده آنها را در بر می­گرفت. آنگاه برای اندازه ­گیری این ده بعد پرسشنامه­ای متشکل از ۹۷ آیتم را ساخته و اجرا کردند. به منظور تعدیل این ده بعد آنها تحقیقات خود را در همان سازمانهای پیشین پی گرفتند و توانستند در سال ۱۹۹۱ ده بعد را در پنج بعد جای دهند و ابزار ۹۷ آیتمی آنها نیز به ۲۲ آیتم تقلیل یافت.

این ابعاد به شرح زیر هستند: لمس پذیری- قابلیت اعتماد- پاسخگویی- تضمین- همدلی(فیضی و تاتاری، ۱۳۸۵).

تعاریف آنهابه شرح زیرهستند: ۱) لمس پذیری؛ ظاهرامکانات فیزیکی، تجهیزات، پرسنل و موادهای تاثیری است. ۲)  تضمین؛ توانایی انجام خدمات وعده داده شده بطور دقیق. ۳) پاسخگویی؛ تمایل برای کمک به مشتریان وارائه خدمات سریع. ۴) قابلیت اعتماد؛ دانش و ادب کارکنان وتوانایی آنها برای انتقال اعتماد واطمینان. ۵) همدلی؛ مراقبت،توجه فردی شرکت به مشتریان خود را فراهم میکند(چی­هیو، ۲۰۰۹)

پارسرمن، زیتمال و بری(۱۹۸۸)، تمام این پنج بعد را برای کیفیت خدمات حیاتی در نظر گرفتند اما بعد قابلیت اطمینان دائماً به عنوان مهمترین بعد رتبه بندی شده است و ویژگی های ملموس، کم اهمیت ترین رتبه را در این پنج بعد داشته است؛ این محققان نتیجه گیری کردند که روش سروکوال می ­تواند در تعیین مکان و چگونگی شکاف­های جدی که می ­تواند بین انتظارات مشتریان و ادراک آنها رخ دهد،کمک کند. گسترش و بسط مفاهیم پارسرمن و همکارانش، پنج نوع شکاف مختلف را که می ­تواند در ادراکات و انتظارات از خدمات وجود داشته باشد را شناسایی کرد. این شکاف­ها شامل موارد زیر هستند : ۱) شکاف انتظارات مشتریان با ادراکات مدیریت ۲) شکاف ادراکات مدیریت با ویژگی­های فنی کیفیت خدمات ۳) شکاف ویژگی­های فنی کیفیت خدمات با ارائه خدمات ۴) شکاف ارائه خدمات با تاثیرات بیرونی.

براساس این پنج شکاف شناسایی شده در کیفیت خدمات، مدل شکاف کیفیت خدمات توسعه داده شده است. ابزار سروکوال به طورخاص برای اندازه گیری ادراک مشتری ازکیفیت خدمات طراحی شده است(پارسرمن، زیتمل و بری، ۱۹۸۸) و  پژوهشگران مختلفی (به عنوان مثال، باباکاس و بولر،۱۹۹۲؛ فین و لامب،۱۹۹۱) مقیاس قابلیت اطمینان و اعتماد را در ایالات متحده ارزیابی کرده ­اند. ابزار سروکوال در فروشگاه­های خرده­فروشی نیز استفاده شده است. به عنوان مثال، گاگلیانو و هاتکوت(۱۹۹۴)، فروشگاه­های تخصصی پوشاک را بررسی کردند و چهار بعد کیفیت خدمات را شناسایی کردند. ۱) توجه شخصی ۲) قابلیت اعتماد ۳) ویژگی­های ملموس و ۴) راحتی. همچنین آنها دریافتند در ادراک از خدمات بر اساس انواع عوامل جمعیت­شناختی نظیر جنسیت یا نژاد تفاوت وجود دارد. در فروشگاه­های خرده فروشی، خدمات ارائه شده بعد از مجموعه­ی کالا و قیمت که به عنوان معیار­های خرید در فروشگاه ها بودند، به عنوان سومین عامل با اهمیت رتبه ­بندی شد. با وجود استفاده گسترده ابزار سروکوال، بنیاد مفهومی آن و محدودیت­های روش­شناختی به ویژه در رابطه پایایی و روایی مقیاس­ها، بدون انتقاد نیست(لام و وو، ۱۹۹۷). این پژوهشگران یک آزمون مجدد برای سنجش پایایی ابزار سروکوال انجام دادند. تجزیه و تحلیل آنها از مقیاس سروکوال نشان داد که این مقیاس ممکن است در طول زمان ناپایدار شود.

 

  مدل شکاف

یکی از مسائل اساسی در ارزیابی کیفیت خدمات، بررسی، تحلیل و مقایسه دیدگاه ارائه­دهندگان خدمات از یک­سو و میزان تطابق آن با دیدگاه مشتریان از سوی دیگر می­باشد. تعیین، بررسی، تحلیل و آسیب­شناسی عدم تطابق احتمالی موجود میان دیدگاه ارائه­دهندگان خدمات و مشتریان یکی از مهمترین اقدامات در راستای بهبود سریع، صحیح و دقیق کیفیت خدمات به شمار می­آید. بنابر الگوی نوین شکاف کیفیت خدمات،(تکمیل شده­ی مدل پارسرمن و همکاران می­باشد) میزان شکاف میان دیدگاه ارائه­دهندگان خدمات و مشتریان درخصوص کیفیت خدمات را می­توان به یکی از موارد ذیل منتسب کرد:

شکاف اول: میزان عدم تطابق میان خدمات مورد انتظار مشتریان و درک سازمان از انتظارات مشتریان؛

شکاف دوم: میزان عدم تطابق میان خدمات مورد درک سازمان از انتظارات مشتریان و ادراکات تبدیل شده به مشخصه­های کیفیت خدمات؛

شکاف سوم: میزان عدم تطابق میان ادراکات تبدیل شده به مشخصه­های کیفیت خدمات و خدمات ارائه شده از سوی سازمان به مشتریان؛

شکاف چهارم: میزان عدم تطابق میان میزان تاثیر با مشتریان و خدمات ارائه شده از سوی سازمان به آنها؛

شکاف پنجم: میزان عدم تطابق میان خدمات مورد انتظار مشتریان و خدمات درک شده بوسیله آنها؛

شکاف ششم: میزان عدم تطابق میان خدمات درک شده بوسیله مشتریان و خدمات ارائه شده از سوی سازمان به آنها؛

شکاف هفتم: میزان عدم تطابق میان درک سازمان از انتظارات مشتریان و خدمت ارائه شده از سوی سازمان؛

همان­گونه که در شکل ذیل می­توان مشاهده کرد، از یکسو بخش اعظمی از خدمات مورد انتظار مشتریان بر تجارب گذشته، نیازهای شخصی و تعاریف و تفاسیر دیگران بنا نهاده شد، و از سویی دیگر تجارب گذشته، تخصص، تحصیلات، علاقه و انگیزه، فرهنگ فردی و سازمانی نیز تأثیری شگرف بر عملکرد واقعی سازمان بر جای می­گذارد. شناخت مبانی شکل­دهنده انتظارات مشتریان، تحلیل مستمر شکاف­های حاصل و اعمال مدیریتی  بهینه جهت کاهش عدم تطابق­های نامطلوب احتمالی از جمله گام­های بسیار ضروری در راستای موفقیت سازمان­های عصر نوین به شمار می­آید(انواری و همکاران، ۱۳۸۴).

 

 

 

 

[۱] -Day

[۲] Pranter

[۳] -Barbee & Bott

[۴] -Schlesinger & Zornitsky

[۵] -Becker & Wellins

[۶] -Schneider & Chung

[۷] -Ferguson & Higgins

[۸] -Taher, Leigh & French

[۹] -Ostrom and Iacobucci

[۱۰] -Babakus & Mangold

[۱۱] -Chada

[۱۲] -Williams

[۱۳] -Callan

[۱۴] -LeBlanc and Nguyen

[۱۵] -Serve.Qual

[۱۶] -Taylor

[۱۷] -Performance based scale

[۱۸] -Service performance (SERVPERF)

[۱۹] -Rust

[۲۰] -Johneston

[۲۱] -Gronoroos

[۲۲] -Boller

[۲۳] -Finn & Lamb

[۲۴] -Gagliano & Hathcote

[۲۵] -Lam & Woo