مفهوم سازی مجدد استراتژی رقابتی

اکثر درک ما از استراتژی رقابتی را می توان در چارچوب پورتر (۱۹۸۵)[۱] جستجو کرد که تمرکز آن بر روی متمایز سازی مبتنی بر هزینه پایین است. تحقیق وی حمایت های گسترده ای – اگر چه نه جهانی- در ادبیات دریافت کرده است و به عنوان یک انتقال کلیدی در این حوزه توسط شروع یکپارچه سازی عوامل مختص سازمانی در یک مدل مربوط به عملکرد شرکت که تحت تسلط دیدگاه صنعتی سازمان است، محسوب می شود. با این حال، اخیراً دو توسعه کلیدی – یکی در ادبیات تحقیقاتی و یکی در محیط تجاری – صورت گرفته است که باعث ایجاد یک مفهوم سازی مجدد در خصوص دیدگاه مبتنی بر پورتر در خصوص استراتژی رقابتی شده است.

اول اینکه، اکثر کارهای برجسته در ادبیات تحقیقاتی از یک گرایش نوع شناسی به نقش برجسته عوامل مختص و مخصوص سازمانی که توسط دیدگاه مبتنی بر منابع مشخصه بندی می شوند، تغییر کرده است (فاس و نادسن، ۲۰۰۳؛ ری و همکاران، ۲۰۰۴).[۲] این تمرکز بر روی منابع شرکت باعث مشخص شدن هر چه بیشتر ماهیت و پیچیدگی های مرتبط با تغییرات سازمان هاشده است (بارنی، ۲۰۰۱؛ بارنی و همکاران، ۲۰۰۱؛ پریم و باتلر، a2001، b2001). [3] تاکید بر روی منابع به همراه افول کاربرد گونه شناسی نشان دهنده دیدگاه روز افزون و در حال رشد در این حوزه است مبنی بر اینکه چارچوب متمایز سازی هزینه –پایین[۴] ناقص است و به طور کامل با دیدگاه کنونی مبتنی بر منابع [۵](RBV) در خصوص شرکت سازگار نیست (کیم و همکاران، ۲۰۰۴). [۶]  با این حال، این لزوماً به این معنا نیست که انواع مختلف استراتژی دیگر سودمند نمی باشند و اینکه یکپارچه سازی دیدگاه‌های رقابتی ممکن نیست (لیبلین، ۲۰۰۳).[۷]

دوم اینکه، سرعت و شدت تغییرات در محیط تجاری جهانی در دو دهه اخیر توجه بیشتری را به خود معطوف کرده است. در نتیجه این امر، سرعت – زمان پاسخ به رقبا و مشتریان – از ارزش بیشتری به عنوان یک اسلحه رقابتی برخوردار شده است. علاوه بر این، اینترنت اهمیت مرزها و فاصله فیزیکی را به حداقل رسانده است و به شرکت ها توانایی خدمت رسانی به بازارهای بزرگتر به شیوه موثرتر را داده است (کیم و همکاران، ۲۰۰۴). [۸]

استراتژی عمومی پورتر (۱۹۸۵)[۹] یکی از برجسته ترین موارد در خصوص رقابت شرکت ها در بازار است. بر اساس پورتر، یک شرکت می تواند  عملکرد خویش را به دو روش به حداکثر میزان خود برساند. یکی از این روش ها یا استراتژی ها تلاش برای تبدیل شدن به تولید کننده با پایین ترین هزینه در یک صنعت است و دیگر توسط متمایز سازی لاین محصولات یا خدمات شرکت از دیگر شرکت ها است؛ هر یک از این رویکردها می تواند همراه با تمرکز تلاش های سازمان بر روی یک بخش خاص از بازار باشد.  علاوه بر این، تلاش یک شرکت برای ترکیب کردن تاکید خود بر روی هزینه های پایین و متمایز سازی منجر به گیر کردن آن شرکت در یک وضعیت میانه می شود (پورتر، ۱۹۸۰، ص ۴۱)[۱۰] که این ایده در ابتدا حمایت های قابل توجه محققان دیگر را به خود جلب کرد (هاوس و کریتندون، ۱۹۸۴)[۱۱] ولی بعدها توسط شماری دیگر از تحقیقات به چالش کشیده شد (پراف، ۲۰۰۰). [۱۲]

در پی این منطق، بومان و فاکنر (۱۹۹۷)[۱۳]؛ اشاره به اهمیت ارزش فعالیت های استراتژی های رقابتی می کنند. این به این دلیل است که خریداران قیمت نهایی کالا را می بینند و هزینه ها را نمی بینند. آنها بر این باورند که مزیت رقابتی پایدار توسط ارائه خدمات و محصولاتی به دست می آید که توسط مشتریان به صورت زیر ادراک می شوند:

1. بدون توجه به قیمت از محصولات و خدمات رقبا بهتر هستند؛
2. از لحاظ رقابت با محصولات و خدمات رقبا برابر بوده ولی قیمت آنها پایین تر است ؛ یا
3. بهتر و ارزان تر هستند.

از این رو، باومن و فاکنر این ایده را معرف می کنند که خریداران در تصمیم گیری های خویش به منظور خرید نسبت به بررسی و ارزیابی هم قیمت و هم کیفیت ادراک شده اقدام می کنند و بسیاری از این تصمیم گیری ها تابعی از هر دوی این عوامل است. تلاش های دیگر به منظور توسعه بیشتر یا اصلاح استراتژی پورتر صورت گرفته است (شرر، ۱۹۸۰). [۱۴]

عدم رضایت از تاکید های محدود قرار گرفته بر روی نقش عوامل مختص سازمان در تحلیل گروه استراتژیک و گسترش های انواع استراتژی اصلی ترین مشوق برای علاقه نو و تجدید شده به منابع شرکت به عنوان پایه ای برای استراتژی رقابتی یک شرکت است (اورگان و قبادیان، ۲۰۰۴). [۱۵] الگوی حاصل، نظریه مبتنی بر منابع، از کارهای اولیه پنروز (۱۹۵۹)[۱۶] و ورنرفلت (۱۹۸۴)[۱۷] گرفته شده است و بر روی منحصر بفرد بودن قابلیت ها، مهارت ها و منابع شرکت در تدوین، اجرا و عملکرد استراتژی تاکید می کند (داتا و همکاران، ۲۰۰۵). [۱۸]

ارزش یکی از جنبه های کلیدی در استراتژی رقابتی است و ارتباط زیادی با محصولات تولید شده و خدمات ارائه شده توسط یک سازمان دارد. یکی دیگر از جنبه های استراتژی رقابتی، کنترل بازار، اشاره به بکارگیری منابع سازمانی برای دست یابی به فضایی از بازار است که بیشتر از همه مساعد و سازگار با شرکت است. سازمان ها می توانند از خود سه نوع از کنترل بازار را نشان بدهند:

• کنترل بر روی دسترسی به بازار که در اختیار رقبای آتی است (یعنی موانع ورود به بازار)؛
• کنترل بر روی تامین کنندگان؛ و
• کنترل بر روی دسترسی مشتریان به رقبا.

کنترل تا حدی یکی از متغیرهایی است که دارای نقش تعیین کننده است، زیرا مسائلی نظیر قدرت خریدار، قدرت تامین کننده و موانع ورود به بازار اجزایی از ساختار یک صنعت هستند (پورتر، ۱۹۸۰).[۱۹]

۲-۲-۲-        مدل نیروی های پنجگانه رقابتی

موضوع تدوین و اجرای استراتژی رقابتی معمولاً از دیدگاه شرکت های بزرگ، به خوبی تثبیت شده و چندبخشی دیده می شود. با این حال، دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار از اهمیت بیشتری برای بقای شرکت های کوچکی دارد که به تازگی کار خویش را شروع کرده اند. اگر چه تحقیقات بسیاری در خصوص چگونگی ایجاد و خلق ارزش توسط شرکت های تازه وارد برای خودشان و نیز چگونگی معرفی محصولات توسط آنها به بازار انجام گرفته است ولی با این حال تحقیقات بسیار کمی در خصوص به کارگیری ایده های استراتژی کلاسیک شرکت ها بزرگ به شرکت ها تازه وارد صورت گرفته است. دیویس و اولسن  (۲۰۰۸) [۲۰] در مقاله خویش ۱۱ مورد از تفاوت های متمایز بین شرکت ها بزرگ و به خوبی تثبیت شده و شرکت های تازه وارد را در خصوص در نظرگیری ابتکارات استراتژی با نگاهی به سوق دادن شرکت به موفقیت بیشتر بیان می کنند. این ۱۱ مورد تفاوت متمایز کننده شرکت های بزرگ و به خوبی تثبیت شده و شرکت های تازه وارد به شرح زیر می باشد:

1. توانایی های بازار
2. سایز بازار
3. دستیابی به منابع
4. وجود محدودیت ها
5. برخورداری از دیدی مناسب از رقبا
6. انتظارات سرمایه گذاران
7. تحمل ریسک سرمایه گذار / سهامدار
8. پروسه ها و فرایند ها
9. مدیریت پروسه ها، روش ها و تکنولوژی های شرکت
10. ارجحیت ها و اولویت ها
11. افق زمانی برای رسیدن به دستاوردها

این یک اصل به خوبی پذیرفته شده است که یک استراتژی رقابتی تک و فردی به طور ذاتی بر دیگر استراتژی های رقابتی برتری دستیابی و ایجاد بازدهی های بالا برای سهامداران را ندارد. در حالیکه شرکت هایی مانند Hyundai، Dell، Wall-Mart، Days Inn توانسته اند با موفقیت به رقابت در ایالات متحده توسط دنبال کردن استراتژی هزینه های پایین، بپردازند و در مقابل شرکت های Porsche، Apple، Target و Ritz-Carlton توسط دنبال کردن استراتژی های متمایز سازی برتر به موفقیت در بازار دست می یابند. با این حال، تمامی این مثال ها یک وجه مشترک دارند: این های شرکت های بالغ هستند.

بر خلاف تکنیک های مدیریتی نظیر  TQM (مدیریت جامع کیفیت) و فرایند مهندسی از نو، که شهرت و محبوبیت خویش را از دست داده اند، با این حال برنامه ریزی استراتژیک کماکان گسترده ترین تکنیک مدیریتی اقتباسی توسط مدیران و یکی از تکنیک هایی است که اکثر مدیران با حاشیه قابل توجه و چشم گیری از آن رضایت دارند (ریگبی، ۲۰۰۵). [۲۱] شرکت های بزرگ و سازماندهی شده به خوبی از اهمیت اجرای تحلیل های رسمی بازار، مدیریت پروسه های شرکت، تحلیل های هزینه – سود و غیره  … به منظور بهینه سازی تخصیص منابع محدود و یک قدم جلوتر بودن از شرایط در حال تغییر و دگرگونی بازار بهره می گیرند. در مقابل، شرکت ها نوپا معمولاً منابع ضروری برای دستیابی به چنین پروسه و فرایند رسمی و سیستماتیکی را ندارد. ولی با این حال، این شرکت ها نیز برای بقا در محیط های رقباتی تجاری امروزه نیاز به درک مشتریان، تامین کنندگان، رقبا و مشکلات نوسانات بازار دارند (اسلاتر و اولسون، ۲۰۰۲). [۲۲]

در تحقیق خود دیویس و اولسن، ۲۰۰۸ [۲۳] به این نتیجه رسیدند که نه مدل کلاسیک پروتر (۱۹۸۰)و نه مدل اصلاح شده اسلاتر و اولسن (۲۰۰۲) در خصوص نیروهای استراتژیک  در بیان تفاوت های بین شرکت های قدیمی و جاافتاده و شرکت های نوپا در تدوین و اجرای استراتژی های مختلف کافی و موثر نمی باشند. به همین دلیل، آنها تصمیم به توسعه و طراحی یک مدل جدید در این خصوص گرفتند. آنها پایه و اساس مدل خویش را بر روی مدل پروتر قرار داده و نیروهای مشابه را ترکیب کرده و نیروهای جدیدی را نیز به آن اضافه کردند. مدل بدست آمدهدر شکل ۱ نشان داده شده است. در این مدل، چهار نیروی خارجی و یک نیروی داخلی وجود دارد. در زیر نیروهای موجود در مدل آنها ارائه شده است که چهار مورد اول مربوط به نیروهای خارجی و مورد پنجم مربوط به نیروی داخلی است.

1. تامین کنندگان: این نیرو در هر دو مدل های (پورتر و اسلاتر/اولسن) بیان شده است، ولی آنها یک در مدل جدید خود یک زیر مجموعه جدید به این نیرو اضافه کرده اند که بیانگر تامین کنندگان سرمایه مالی است. همانطور که می توان مشاهده کرد، تامین کنندگان مالی تاثیر کمی بر روی تدوین استراتژی شرکت های بزرگ دارد ولی نقش عمده ای بر روی تدوین استراتژی های شرکت های نوپا دارند.
2. مشتریان / بازارها: در این مدل سه نیروی اسلاتر/ اولسن را در یک نیرو ادغام می شود زیرا به طور تنگاتنگی با هم در ارتباط هستند: نیروی مشتری، رشد تغییرات بازار و تلاطم های متغیر بازار.
3. رقابت: با بهره گرفتن از مدل اسلاتر/ اولسن، این مدل سه نیروی اصلی پورتر را ترکیب به یک نیرو می کند (یعنی رقبا، کسانی / شرکت هایی که احتمال دارد وارد بازار شوند و کسانی که ممکن است توسط شرکت های دیگر جایگزین شوند).
4. قوانین: قوانین مربوط به هر صنعت و دولت نقش عمده و مهمی بر روی استراتژی های شرکت های بزرگ و شرکت های نوپا دارد. بنابراین این نیروی جدید به مدل اضافه شده است.
5. فرهنگ درونی : فرهنگ مسلط بر یک شرکت نیز می تواند تاثیر شگرفی بر روی گزینه های آن در تعیین و تدوین استراتژی داشته باشد.

شکل ۲-۷): مدل نیروی های پنجگانه رقابتی طراحی شده توسط داویس و اولسن، ۲۰۰۸

۲-۲-۳-        یادگیری سازمانی و راهبرد رقابتی

منابع سازمانی و توانمندی های زیربنای طراحی راهبردهای رقابتی را تشکیل می دهند. (هانت و مورگان، ۱۹۹۵). استراتژی های رقابنی، گام های مورد نیاز دسترسی به یک اتحاد کامل با شرایط بازار با در نظر گرفتن منابع سازمانی و توانمندی های موجودرا ایجاد می کنند.( گرانت، ۱۹۹۱).

کانستنتین و لاش (۹۹۴) منابع را به دو منبع کنش زا و عملوند تقسیم می کنند. منابع دسته اول منابعی هستند که ” که یک عملیات یا یک عمل بر پایه آنها انجام می شود تا یک تاثیر را ایجاد کند” و در مقابل منابع عملوند منابعی هستند که ” با هدف اقدام بر روی منابع کنش زا به کار گرفته می شود یا بر روی سایر منابع عملوند ” (مادهاوارام و هانت، ۲۰۰۸، ص ۶۹).[۲۴] بر اساس هانت (۲۰۰۴) ،[۲۵] منابع عملوند معمولاً منابعی ملموس و فیزیکی هستند و منابع کنش زا متشکل از انواع غیر ملموس منابع مانند مالی، حقوقی، انسانی، سازمانی، اطلاعاتی یا مندابع رابطه ای هستند. قابلیت ها و توانایی‌های سازمانی حاکی از توانایی یک سازمان در برازش این دو نوع منابع برای اجرای یک سری از کارها و وظایف هماهنگ شده با هدف دستیابی به یک نتیجه خاص می باشد (هلفات و پیتراف[۲۶]، ۲۰۰۳) . هانت (۲۰۰۴)[۲۷] بر این باور است که می توان توانایی ها و قابلیت های یک سازمان را به عنوان منابع کنش زا دید زیرا این منابع دسته از منابع پایه ای هستند.

به منظور دستیابی به راهبرد رقابتی، منابع سازمانی و توانمندی ها باید با ارزش، کمیاب، بی نظیر و غیر قابل تعویض  باشند.(بارنی، ۱۹۹۷). این ادبیات، از مفهوم یادگیری سازمانی به عنوان یک توانمندی  غیر قابل تعویض پشتیبانی می کند. بنابراین، یادگیری سازمانی ، ارزشمند است زیرا این توانمندی می تواند کمک  کند تا فرصت ها غنیمت شمرده شده و تهدید ها خنثی شوند که منجر به وضعیت بازار مساعد و مقرون به صرفه می شود. (هالت، ;کچن و نیکولز، ۲۰۰۳). و به طور خاص، یادگیری سازمانی ، یک توانمندی ارزشمند در راه  دستیابی به دانش بیشتر و درک عمیق تر از محیط زیست و شرکت است، به طوری که این شرکت می تواند موثرتر نیازهای نهفته و واقعی مشتریان خود را از طریق محصولات و خدمات خود برآورده نماید(دی، ۱۹۹۴؛ سینکولا، ۱۹۹۴).

در این معنا، یادگیری سازمانی ، کمک می کند تا احساس پیچیدگی محیط زیست نیز کاهش یافته و از احتمال وقوع یک بن بست در تصمیم گیری استراتژیک ناشی از نا مطمئن بودن جلوگیری می نماید. (اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵). توسعه یادگیری سازمانی نیز پیچیده و دشوار است زیرا فرایند و مفهومی که معرف آن است نیاز به مهارت های ایجاد دانش جدید و اقتباس دانش کسب شده دارد (هابر، ۱۹۹۱). [۲۸] از آنجائیکه تعداد کمی از سازمان توانایی روبرو شدن با این چالش ها را به طور همزمان دارند، یادگیری سازمانی نیز یک قابلیت نادر و کمیاب است (اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵). [۲۹] علاوه بر این، تقلید و انتقال دانش نیز دشوار و سخت می باشد. یادگیری سازمانی بستگی به ذخیره دانش موجود در سازمان دارد و اگر چه رقبا ممکن است رفتار ایجاد شده ناشی از دانش مذکور را بتوانند مشاهده کنند ولی منطق و دانش پایه ای پشت سر رفتار مذکور برای آنها چندان روشن و واضح نخواهد بود (هالت و همکاران، ۲۰۰۳). [۳۰] یادگیری سازمان به راحتی قابل انتقال دادن نیز نمی باشد، زیرا این منبع غیر ملموس بوده و ریشه در فرآینده های سازمانی دارد (بارنی، ۱۹۹۱؛ هابر، ۱۹۹۱). [۳۱] به طور مشابهی، یادگیری سازمانی دارای معادل های استراتژیکی نمی باشد و جایگزین کردن آنها در بازارهای کنونی دشوار و سخت است (هالت و همکاران، ۲۰۰۰). [۳۲] این بحث و بررسی ها بر این باورند که، به عنوان یک قابلیت غیر قابل تعویض ، یادگیری سازمان نقشی مرتبط در تدوین استراتژی هایی دارند که منجر به دستیابی به مزیت های رقابتی می شود (کنی، ۲۰۰۶). [۳۳]

علاوه بر این، یادگیری سازمانی باعث می شود که سازمان علاوه بر انطباق صرف با تغییرات بازار باعث تغییر آن نیز بشود، زیرا یادگیری سازنده یکی از اجزای کلیدی توسع نوآوری های مهم است (سنج، ۱۹۹۰)[۳۴] که نهایتاً به شرکت امکان ایجاد بازارهای جدید و تعریف مجدد قوانین فعلی را می دهد (داروچ، ۲۰۰۵)[۳۵]. انعطاف پذیری موجود در سازمان های مبتنی بر یادگیری همچنین به آنها امکان تخصیص مجدد منابع را در هنگام شناسایی و تشخیص فرصت های جدید بازار می دهد (لامپکین و لیچتن اشتاین، ۲۰۰۵).[۳۶] از این رو، یک توانایی و قابلیت یادگیری بیشتر و بزرگتر، امروزه برای رقابت در بازار مورد نیاز و ضروری است، که این نیاز به دلیل سرعت بالای تغییرات در بازار و تکنولوژی و نیز گوناگونی بالای اطلاعات موجود و اهمیت اقدام از پیشاپیش و قبلی است (سانتوس و همکاران، ۲۰۰۵).[۳۷] در این حالت، یادگیری سازمانی باید نقش مرتبطی در اجرای استراتژی داشته باشد، به عنوان یک قابلیت و توانایی پویا که امکان اقتباس و انطباق سریع با تغییرات محیطی را می دهد که به نوبه خویش به یک شرکت امکان تولید مستمر کالاهایی را می دهد که به بخش های مختلف بازار ارائه می کند (مادهاوارام و هانت، ۲۰۰۸) [۳۸]و همچنین به آن امکان پاسخ و واکنش موثر به نیازهای در حال تکامل و توسعه بازار را نیز می دهد (بیر و همکاران، ۲۰۰۵). [۳۹]

بارنی (۲۰۰۱)[۴۰] اشاره می کند که چگونه وارد کردن تحلیل اجرای استراتژی به درون منطق مبتنی بر منابع یک سوال باز و بدون جواب باقی مانده است، سوالی که احتمال این است که ” توانایی اجرای استراتژی ها، به خودی خود، یک منبع است که می تواند منبع مزیت استراتژی پایدار باشد” (بارنی، ۲۰۰۱، ص ۵۴). [۴۱] با در نظر گرفتن اینکه توانایی و قابلیت سازمانی برای یادگیری تعیین کننده موثر بودن اجرای استراتژی است که می تواند این محدودیت را حل کند. این مسئله نیاز به بررسی های بیشتر دارد زیرا ادبیات تحقیقاتی توجه بسیار کمی به رابطه درونی بین یادگیری سازمنی و اجرای استراتژی کرده است (پسیتاناند و همکاران، ۲۰۰۷).[۴۲] در این متن، تحقیق حاضر به گسترش ادبیات تحقیقاتی مرتبط توسط تحلیل نقش یادگیری سازمانی به عنوان یک پیش زمینه از اجرای استراتژی رقابتی شرکت ها کمک می کند و اینکه آیا این تاثیر تفسیر به عملکرد برتر مرتبط با مشتری و عملکرد کلی سازمانی می شود یا خیر.

تحقیقات به تحلیل و آنالیز استراتژی رقابتی توسط  نوع شناسی پورتر (۱۹۸۰)[۴۳] می پردازند. برای پروتر، استراتژی معرف یک بردار منسجم از فعالیت هایی است که هدف آنها ایجاد یک فرم و شکل خاص از مزیت های رقابتی است : هزینه های پایین یا متمایز سازی. اگرچه انواع شناسی ممکن است به اهمیت جنبه های گوناگون استراتژیکی اذعان نداشته باشد (اسپید، ۱۹۹۳)[۴۴]، توسط تحلیل تاثیر یادگیری سازمان بر روی استراتژی های پورتر، این تحقیق به بررسی این می پردازد که آیا یادگیری سازمانی به طور همزمان مزیت های موقعیتی کلیدی ارزش برتر مشتری و هزینه های کمتر و پایین تر نسبت به رقبا را به کار می برد یا خیر.

بر اساس مدل دی و ونسلی (۱۹۸۸) [۴۵]، این مزیت های موقعیتی باید منجر به عملکردی بالاتر از میانگین در بازدهی های شرکت شود مانند وفاداری مشتری، سود دهی و سهم بازار. اگرچه پورتر (۱۹۸۰) در تحقیق خود امکان اجرای دو استراتژی را به طور همزمان برقرار نکرده است، وی بعدها اذعان دارد که بسیاری از شرکت ها راه کاهش هزینه ها، نه تنها بدون آسیب رساندن به سطح متمایز سازی خویش را کشف کرده اند، بلکه نسبت به افزایش و بالابردن سطح متمایز سازی خویش نیز اقدام می کنند (پورتر، ۱۹۸۵)[۴۶]، از این رو به طور آشکار قبول کرده اند که دو استراتژی می توانند به طور همزمان وجود داشته باشند و معرف یک سطح بالایی از برتری رقابتی باشند (وورهیز، ۱۹۹۸)[۴۷]. در واقع، تحقیقات پیشین  (کریسمن، هوفر و بولتن، ۱۹۸۸ ؛ دی، ۱۹۹۰؛ هامل و پراهالاد، ۱۹۸۹؛ موری، ۱۹۸۸) [۴۸] بر روی بقای عملی اقتباس استراتژی های مدیریت هزینه و متمایز سازی به طور همزمان تمرکز می کنند. با این حال، کارهای تحقیقاتی اخیر، (لی و لی، ۲۰۰۸) یادآوری از این هستند که کماکان بحث و بررسی های قابل توجه و چشمگیری بر روی این پرسش که آیا استراتژی های مدیریت هزینه متمایز سازی به طور همزمان معرف رویکردهایی متقابلاً منحصربفرد و سازگار است. تحقیق حاضر از این رو در تلاش است تا به این بحث و بررسی توسط تحلیل این موضوع که آیا یادگیری سازمان به طور همزمان اجرای استراتژی های متمایز سازی و مدیریت هزینه را مورد استفاده قرار می دهد یا خیر، کمک کند و اینکه ایا اجرای همزمان این دو استراتژی با هم منجر به عملکرد برتر می شود یا خیر.

یک استراتژی متمایز سازی به معنای توسعه محصولات به همراه مزیت های افزوده شده است، که در صنعت و ارائه مزیت های بیشتر به مشتری منحصر به فرد و متمایز. استراتژی های متمایز سازی رابطه قوی و محکمی با فعالیت های نوآوری دارند. ادبیات تحقیقاتی موجود در این زمینه به طور گسترده ای نسبت به شناسایی نفوذ یادگیری سازمانی بر روی نوآوری به عنوان یک عامل پشتیبان برای خلاقیت اقدام کرده است و نیز به عنوان یک الهام برای دانش و ایده های جدید و نیز افزایش توانایی درک و اجرای آنها است (آراگون – کوریا، گارسیا-مورالس و کوردون – پوزو، ۲۰۰۷ ). [۴۹] در واقع پیشرفته ترین فرم و شکل یادگیری سازمانی (یعنی یادیگری سازنده) نقشی تعیین کننده برای پذیرش و قبول نوآوری ها و خلاقیت های رادیکال و افراطی دارد. متعاقباً، مفید بودن یادگیری سازمان برای دستیابی به ارزش برتر مشتری توسط فعالیت های مستمر متصل کننده به بازار، خصوصاً روشن و واضح است زیرا یادگیری سازمانی از توانایی شرکت ها برای اجرای ایده ها، روش ها یا ابزارهای جدید برای راضی کردن نیازها و خواسته های مشتریان پیشتیبانی می کند (کالکا و برتون، ۲۰۰۶). [۵۰] از این رو، یادگیری سازمانی می تواند به اجرای استراتژی های متمایز سازی کمک کند.

استراتژی مدیریت هزینه، با هدف دستیابی به هزینه های پایین در مقابل (به جای) رقابت بدون قربانی کردن کیفیت، خدمات یا دیگر جنبه ها اجرا می شود. این استراتژی تلاش می کند تا کارآیی و بهره وری داخلی را به هزینه های پایین تر یا قیمت تمام شده کاهش یافته برای مشتریان تبدیل کند. مدرسه اقتصادی یادگیری سازمانی (بل، ویتول و لوکاس، ۲۰۰۲)[۵۱] یادگیری را توسط انجام کار به عنوان یکی از بهترین مکانیزم ها برای دستیابی به افزایش در بهره وری شرکت ها در نظر می گیرد. تجربه تجمیعی به یک سازمان امکان کاهش مقدار لازم و ضروری از منابع صرف شده برای دستیابی به یک کار یا وظیفه را می دهد. از این رو سازمان توسط تبدیل این کاهش هزینه به دستاوردهای بهره وری به مزیت های رقابتی دست می یابد . علاوه بر این، سنج (۱۹۹۰)[۵۲] نفوذ یادگیری سازمانی را به فعالیت های تولیدی توسعه و بسط می دهد و فنگ و ونگ (۲۰۰۶)[۵۳] نشان می دهد که یادگیری سازمانی ترویج دهنده حدی است که در آن شرکت فعالیت می کند تا هزینه های تولیدی را کاهش بدهد در حالیکه سعی در حفظ کیفیت و اعتبار خود دارد. از این رو، سازمان های یادگیرنده بیشتر احتمال اجرای استراتژی های مدیریت هزینه را دارند.

[۱] Porter, 1985

[۲] Foss and Knudsen, 2003; Ray et al., 2004

[۳] Barney, 2001; Barney et al., 2001; Priem and Butler, 2001a, 2001b

[۴] Low-cost-differentiation framework

[۵] Resource-based view (RBW)

[۶] Kim et al., 2004

[۷] Leiblein, 2003

[۸] Kim et al., 2004

[۹] Porter (1985)

[۱۰] Porter, 1980, p. 41

[۱۱]  Hawes and Crittendon, 1984

[۱۲]  Proff, 2000

[۱۳] Bowman and Faulkner, 1997

[۱۴] Scherer, 1980

[۱۵] O’Regan and Ghobadian, 2004

[۱۶] Penrose, 1959

[۱۷] Wernerfelt, 1984

[۱۸] Dutta et al., 2005

[۱۹] Porter, 1980

[۲۰] Davis  & Olson, 2008

[۲۱] Rigby, 2005

[۲۲] Slater & Olson, 2002

[۲۳] Davis  & Olson, 2008

[۲۴]  Madhavaram & Hunt, 2008, p. 69

[۲۵] Hunt, 2004

[۲۶]  Helfat & Peteraf, 2003

[۲۷] Hunt, 2004

[۲۸]  Huber, 1991

[۲۹]  Slater & Narver, 1995

[۳۰]  (Hult et al., 2003)

[۳۱]  (Barney, 1991; Huber, 1991)

[۳۲]  (Hult, Nichols, Guinipero, & Hurley, 2000)

[۳۳]  Kenny, 2006

[۳۴]  Senge, 1990

[۳۵]  Darroch, 2005

[۳۶] Lumpkin & Lichtenstein, 2005

[۳۷]  Santos et al., 2005

[۳۸]  Madhavaram & Hunt, 2008

[۳۹] Beer et al., 2005

[۴۰] Barney, 2001

[۴۱] Barney, 2001, p.54

[۴۲] Paisittanand et al., 2007

[۴۳] Porter (1980)

[۴۴]  Speed, 1993

[۴۵]  Day and Wensley (1988)

[۴۶] Porter, 1985

[۴۷] Vorhies , 1998

[۴۸]  Chrisman, Hofer, & Boulton, 1988; Day, 1990; Hamel & Prahalad, 1989; Murray, 1988)

[۴۹]  Aragon-Correa, Garcia-Morales, & Cordon-Pozo, 2007

[۵۰]  Kaleka & Berthon, 2006

[۵۱] Bell, Whitwell, & Lukas, 2002

[۵۲]  Senge, 1990

[۵۳] Fang & Wang, 2006