استراتژی رقابتی و انعطاف پذیری

هیت و همکاران (۱۹۹۸)[۱] بر این باورند که در بازارهای مدرن شرکت ها با ناپیوستگی های متعددی روبرو می شود که معمولاً به طور همزمان رخ می دهد که به آسانی قابل پیش بینی نمی باشند که سازمان ها را وادار به تفکر مجدد پیوسته و مداوم در خصوص عملیات های خود برای دستیابیه به یک انطباق سریع می کند. در این حالت، انعطاف پذیری استراتژیک معرف توانایی سازمان برای مدیریت تغییرات بازار توسط واکنش های سریع به شیوه واکنش دهی از قبل و پیشاپیش به تهدید ها و فرصت های بازار است (گروال و تانسوهاج، ۲۰۰۱)[۲]. درییر و گرانهاگ (۲۰۰۴)[۳] به ارتباط روز افزون انعطاف پذیری استراتژی برای محققان و مدیران در سال های اخیر به عنوان منبعی از مزیت های رقابتی در بازارهای دینامیک، بدون ثبات و رقابتی اشاره می کند. اخیراً، راد، گرینلی، بیتسون و لنگز (۲۰۰۸)[۴] همچنین اشاره می کنند که اگرچه ایده انعطاف پذیری توجه زیادی را در ادبیات مدیریت استراتژیک با توجه به نقش کلیدی خود در مدیریت شرایط در حال دگرگونی بازار به خود جلب کرده است، تحقیقات تجربی بر روی این مفهوم در متن برنامه ریزی استراتژیک بسیار معدود و اندک است. از این رو، تحقیقات قبل از تحقیق حاضر و در دست به بررسی رابطه میان انعطاف پذیری استراتژیک و اجرای استراتژی رقابتی اقدام نکرده اند. بر اساس دریر و گرانهاگ (۲۰۰۴)[۵] انعطاف پذیری یکی از مهارت های خاص یک شرکت است، و از این رو تشکیل دهنده یکی از پایه هایی است که شرکت می تواند برای تدوین استراتژی های رقابتی خویش به آن روی آورد (هانت  و مورگان، ۱۹۹۵).[۶] از این دیدگاه، انعطاف پذیری استراتژیک می تواند یک پیش زمینه برای هر دو استراتژی های پروتر باشد. در این حالت، اوربی، بهارادواج و سامباموتی (۲۰۰۵) بر این باورند که شرکت هایی که دارای انعطاف پذیری استراتژیک هستند، همچنین دارای استخرهای منابع انعطاف پذیر و نمایی از گزینه هایی مختلف و گوناگون استراتژیک هستند که به آنها توانایی برنامه ریزی برای تغییرات عمده و اصلی را می دهد.

با توجه به رابطه بین انعطاف پذیری راهبردی و پیاده سازی یک یک استراتژی رهبری هزینه، ادبیا ت ثابت می کند که انعطاف پذیری راهبردی برای بسیاری از استراتژی های تولید ی و عملیاتی ایجاد کننده ارزش نظیر سفارشی سازی انبوه،  عرضه به موقع– به– بازار، برتری عملیاتی، ساخت و تولید ناب ضروری و حیاتی است.(کتاه،۱۹۹۵،استاک، اوانز و شولمن،۱۹۹۲). که هدف غایی آنها بهبود بهره وری شرکت و ایجاد فرصت برای کاهش هزینه ها می باشد. دریر و گرانهواگ (۲۰۰۴)[۷] از زمانی که به یک تعامل مثبت بین انعطاف پذیری و بهره وری دست یافتند، نسبت به روشن سازی این مسئله اقدام کردند که حاکی از این است که انعطاف پذیری می تواند پیش زمینه ای برای اجرای مدیریت هزینه باشد. انعطاف پذیری استراتژیک همچنین شامل توانایی، ذاتی اجرای استراتژی متمایز سازی، شناسایی سریع رویکردهای بازار و واکنش سریع به تقاضاهای جدید بازار است (حسکیسون، هیت و ایرلند، ۲۰۰۸). [۸]

شرکت ها دارای انعطاف پذیری پایه توانایی واکنش دهی و پاسخ دهی خویش را بر روی منابع تخصیص داده نشده  استوار می کنند که می توانند در صورت نیاز جابجا شوند که اساساً در توسعه فعالیت های کارآفرینی بسیار ارزشمند هستند (تانگ و وانگ، ۲۰۱۰). [۹] کمک بالقوه انعطاف پذیری استراتژیک به استراتژی های مدیریت هزینه و متمایز سازی نیز همچنین تقویت شده است زیرا محققان بسیاری بر این باروند که انعطاف پذیری استراتژیک دارای این قابلیت است تا به استراتژی‌های مدیریت هزینه و متمایز سازی توسط توانمند سازی شرکت ها برای جلوگیری از قربانی کردن یکی از استراتژی ها به خاطر دیگری در ارائه محصولات با کیفیت بالا و خدمات با هزینه های پایین کمک کند (ایرلند و حسکیسون، ۲۰۰۷).[۱۰]

 

۲-۲-۲-        استراتژی رقابتی و عملکرد

یک استراتژی مدیریت هزینه خدمات و محصولات استانداردی را با حداکثر قیمت های رقابتی ممکن را در اختیار مشتریان قرار می دهد، بطوریکه شرکت ها بتوانند قیمت های خودش را برای انطباق یا سبقت جستن از رقبای خویش پایین بیاورند و کماکان به سود نیز دست بیابند، در حالیکه استراتژی متمایز سازی باعث ایجاد ارزش مشتری توسط محصولات خلاقانه، کیفیت برتر و تکنولوژی برتر، ذهنیت متمایز و منحصر بفرد از مارک تحاری و خدمات خوب می شود و از این رو به شرکت امکان و توانایی تعیین قیمت های برتر را می دهد (لی و لی، ۲۰۰۸). [۱۱]

ادبیات تحقیقاتی موجود در این زمینه به طور سنتی و مرسوم تاثیرات استراتژهای رقابتی مطرح شده توسط پورتر را بر روی دست یابی به مزیت های رقابتی ارتباط می دهد که در نهایت منجر به دستیابی به دستاوردهای مالی بهبود یافته (اندازه گیری شده توسط سود، حاشیه و بازگشت سرمایه گذاری ) و دستاوردهای بازار (اندازه گیری شده توسط مقیاس و سهم بازار)  نسبت به شرکت های رقیب می شود (ویراواردنا، ۲۰۰۳). [۱۲] در این حالت، چندی از تحقیقات پیشین، به رابطه ای مثبت میان استراتژی های هزینه های پایین و متمایز سازی و عملکرد تجاری و کاری دست یافته اند (آکوا و یاسای – اردکانی، ۲۰۰۸؛ لی و لی، ۲۰۰۸). [۱۳] با این حال، از دیدگاه بازاریابی، شاخص های فوق الذکر ممکن است تنها توانایی و قابلیت محدودی برای دست یابی به بند ارزش برتر مشتری داشته باشند. تحقیق حاضر سعی در ارائه شواهدی تجربی در خصوص این موضوع توسط در نظر گیری یک معیار اندازه گیری عملکرد مرتبط با مشرتی به عنوان یک متغیر واسطه ای در استراتژی رقابتی و عملکرد تجاری و کاری است. عملکرد مرتبط با مشتری توانایی یک شرکت برای راضی کردن موثر مشتریان و توسعه پایه و اساس مشتریان وفادار است که به طور نامحدودی مربتط با سطح بالاتری از عملکرد کاری و تجاری است. اجرای استراتژی رقابتی (هر دو استراتژی های متمایز سازی و مدیریت هزینه) می توانند تاثیری مثبت بر روی رضایت مشتری و ارزش افزوده ادراک شده، وفاداری و نهایتاً عملکرد مرتبط با مشتری بهتری داشته باشند که منجر به بهبود عملکرد تجاری و کاری شرکت می شود.

 

۲-۳-          بخش سوم: مبانی نظری عملکرد سازمانی

۲-۳-۱-        اهمیت عملکرد سازمان

عملکرد سازمانی در تسهیل اثربخشی سازمانی یک وظیفه مهم مدیریت منابع انسانی تلقی می‌شود. در سالهای اخیر به نقش ارزشیابی عملکرد سازمانی توجه زیادی معطوف شده است. به عقیده صاحبنظران یک سیستم اثربخش ارزشیابی عملکرد سازمانی می‌‌تواند انبوهی از مزیت‌ها را برای سازمان‌ها و کارکنان آنها ارزانی دارد. لانجنکر و نیکودیم[۱۴] (۱۹۹۶)، بیان کرده‌اند که سیستم ارزشیابی عملکرد؛ الف) بازخورد عملکردی مشخصی را برای بهبود عملکرد کارکنان فراهم می‌آورد، ب) الزامات کارآموزی کارمند را معین می‌کند ج) زمینه توسعه کارکنان را فراهم و تسهیل می‌کند، د) بین نتیجه‌گیری پرسنلی و عملکرد ارتباط نزدیکی برقرار می کند و هـ) انگیزش و بهره‌وری کارکنان را افزایش می‌دهد. همچنین رابرتس و پاولاک[۱۵] (۱۹۹۶) معتقدند که ارزشیابی عملکرد سازمانی برای مقاصد متعدد سرپرستی و توسعه‌ای از جمله، الف) برای ارزشیابی عملکرد سازمانی فردی بر حسب نیازهای سازمانی، ب) پیش‌بینی بازخورد به کارکنان در جهت اصلاح یا تقویت رفتار آنها و ج) تخصیص پاداش و ارتقای شغلی افراد، مورد استفاده قرار می‌گیرد.

در عین حال، امروزه بسیاری از نظام‌های منابع انسانی و مدیریت معمول، مناسب به نظر نمی‌رسند و الگوهای قدیمی ناکارآمد تلقی می‌شوند. طی دهه اخیر، بسیاری از سازمانها دریافته‌اند که در عمل فاقد نظام ارزشیابی عملکردی که بتوان از طریق آن اولویت‌ها و اهداف خود را به کارکنان انتقال داد و بهسازی آنها را پی گرفت، هستند. انسان به دلیل گستردگی حیطه‌های شناختی و استفاده از ابزار‌های مختلفی نظیر احساس، مشاهده، ادراک، تجربه و قدرت تعلق و تفکر در موضوعات مختلف بویژه در ارزیابی و تفسیر رفتار و عملکرد کارکنان حساس بوده و مجموعه این عوامل کاردستیابی مدیران به عملکرد سازمانی مؤثر را تحت الشعاع قرار داده است(استردویک[۱۶] ،۲۰۰۵ ص۱۰).

یکی از بارزترین شاخصهای ارزیابی بهر‌ه‌برداری سازمان و مدیریت آن «بازگشت سرمایه» است. مدیران کاردان کاملاً آگاهند که این شاخص، مرهون عامل حیاتی‌ترین به نام «کارآمدی افراد» است، که در رأس همه آنها خود مدیریت قرار دارد . به عبارت دیگر، بازگشت سرمایه در زمان مورد نظر از نظر کمی و کیفی به کارآمدی نیروی انسانی وابسته است. یکی از صاحبنظران، بهره‌وری سازمانها را حاصل ضرب دو عامل انگیزش و شایستگی گروه های کاری می دانند.

مدیر، خواه برای سود یا بهره‌وری بیشتر سازمان تلاش کند، یا کارآمدی و عملکرد بهتر معلمان باید پیوسته مراقب انگیزش و شایستگی افراد و گروه های کاری باشد به تعبیری نیمی از وظیفه مدیر، جستجوی همیشگی راه های افزایش سطح شایستگی معلمان است و به واقع شایستگی افراد و گروه های کاری بتوان مدیر در انگیزش معلمان بستگی دارد. از این جهت آمادگی فرد برای انجام دادن کار یا توان او را می توان افزایش داد، این افزایش کاهش نخواهد یافت مگر اینکه در زمینه خاص توان کاری، پیشرفتهایی حاصل شود که در آن صورت باید دانش او را نیز بهنگام نمود. ولی همواره نمی‌توان مطمئن بود که آمادگی روانی یا تمایل افراد و گروه های کاری در سطح بالایی است. هر لحظه امکان دارد  یک عامل محیطی با جذابیت بیشتر، تمایل فرد یا گروه را به خود جلب کند و در نتیجه از علاقه فرد یا گروه به یک کار معین بکاهد.

این نکته قابل اهمیت است که حتی اگر هیچ عامل جذاب محیطی دیگر وجود نداشته باشد باز هم علایق و نیازهای فرد طی زمان تغییر خواهد کرد . نیاز فرد در ابتدای استخدام، با نیاز او پس از چند سال، برابر نخواهد بود. در آغاز کار، نیازهای اساسی و ایمنی و تامین فرد شدید است ولی به تدریج نیازهای دیگری قوت می‌گیرد. از این رو سازمان و مدیریت آن در هر مقطع زمانی باید پاسخگوی نیازهای فرد در آن مقطع باشد تا بتواند حداکثر توانایی های افراد را برای کسب اهداف سازمانی بکار گیرد.[۱۷]

اهمیت انگیزه‌های روانی تا اندازه‌ای است که گفته‌اند، سه چهارم پیروی در صحنه نبرد را «روحیه» فراهم می آورد.

همواره باید به خاطر داشت که بهره‌وری سازمانی برآیند عوامل چند است که عمدتاً بشرح ذیل می‌باشد:

نوع تشکیلات، ساختار سازمانی، سیستم های گوناگون مدیریت یا به عبارتی سبک رهبری مدیر، سیستم های اطلاعاتی، انعطاف پذیری سازمان و دانش لازم برای بهره‌وری سازمانی شامل دانش فنی، اداری و فرایند انسانی در مطالعه منابع غیر انسانی، به تجهیزات، کارگاهها، محیط کاری، نوع تکنولوژی، میزان سرمایه‌گذاری و نقدینگی پرداخته می‌ شود. تلفیق این عوامل نه تنها برای دستیابی  به اهداف جاری سازمان و نیازهای اجتماعی است بلکه در جهت رسیدن به هدفها و نیازهای آتی سازمان نیز ضروری است.[۱۸]

در حالی که تمام این عوامل مهم است و هر یک از ارزش مطالعه و بررسی خاص خود را دارد اما تاکید عمده محق در این پژوهش بر منابع انسانی بویژه مدیر سازمان است؛ صاحبنظران علم مدیریت نیز، توجه روزافزونی به مدیر و نقش او و همچنین بر میزان تأثیر او بر بهره‌وری سازمان کرده‌اند. برخی از آنها بر این باورند که مدیر با شیوه‌های مدیریتی مناسب در استفاده بهتر از منابع انسانی سازمان، می‌توانند از نیروی انسانی به عنوان عاملی استراتژیک استفاده کنند.

۱- به دست آوردن (ایجاد) سهم بیشتری از مهارتهای منابع انسانی که به شدت مورد نیاز است.

۲- استفاده از منابع انسانی موجود برای بدست آوردن برتری نسبت به رقبا.

[۱]  Hitt et al., 1998

[۲] Grewal & Tansuhaj, 2001

[۳] Dreyer and Gronhaug, 2004

[۴]  Rudd, Greenley, Beatson, and Lings (2008)

[۵] Dreyer and Gronhaung, 2004

[۶] Hunt & Morgan, 1995

[۷]  Dreyer and Gronhaug (2004)

[۸]  Hoskisson, Hitt,& Ireland, 2008

[۹]  Tang & Wang, 2010

[۱۰]   Ireland, & Hoskinsson, 2007

[۱۱]  Li & Li, 2008

[۱۲] Weerawardena, 2003

[۱۳]  (Acquaah & Yasai-Ardekani, 2008; Li & Li, 2008)

[۱۴].Longenecker and Nykodym

[۱۵]. Roberts and pavlak

 

[۱۶]. Stredwick

 

[۱۷] - همان منبع- ص ۲۶۸٫

[۱۸] - همان منبع- ص ۲۶۹٫