مراحل برنامه ریزی

نظریه پردازان جدید، سازمان را به عنوان یک سیستم باز مورد نگرش قرار می دهند که تداوم حیات آن منوط به تعدیل خود در مقابل تغییرات محیط خارج است. به عبارت دیگر سازمان برای مبارزه با آنتروپی باید همگام با تحولات و دگرگونی‌های محیط خارجی، خود را متحول سازد، چه در غیر اینصورت رو به زوال و نابودی خواهد رفت و مهم ترین دستاورد برنامه ریزی استراتژیک کمکی است که به سازمان‌ها در تعادل با محیط بیرونی شان می کند( ایکاف، راسل۱۳۷۹).

گرچه در اینجا ما گامهای برنامه ریزی را در پیوند با برنامه های عمده چون به دست آوردن یک کارخانه یا خرید یک دسته هواپیماهای جت یا در پدید آوردن یک فرآورده تازه عنوان می کنیم، مدیران باید به ضرورت، همین گام ها را  در هر برنامه ریزی کامل رعایت کنند.

با آنکه برنامه های کوچک به شکلی معقول، ساده اند و برخی از مرحله های برنامه ریزی  در آنها به آسانی به اجرا گذاشته می شوند؛ ولی گام های عملی ای را که در زیر بر       می شماریم، دارای کاربردی کلی هستند . یک مدیر ممیز هرگز زمانی را که یکصد دلار ارزش دارد برای تصمیم گرفتن درباره کاری که نیم دلار می ارزد صرف نخواهد کرد. ولی شگفتی انگیز است که زمانی را با ارزش نیم دلار برای تصمیم گیری در برنامه ریزی ای که میلیون ها دلار می ارزد به کار برده شود.

گرچه آگاه بودن از فرصت ها پیش از برنامه ریزی عملی پیش می آید و از این رو       نمی توان آن را جزیی از فرا گرد برنامه ریزی به شمار آورد. ولی این آگاهی نقطه آغاز واقعی برنامه ریزی است. باید به فرصت های احتمالی آینده نظری مقدماتی انداخت و آنها را به روشنی و رسایی دید و دانست که در کنار نیرومندی ها، سستی ها خود در کجا قرار داریم. برنامه ریزی به باز شناسی واقع بینانه موقعیت ها نیازدارد که در آن ها فرصت ها جای گرفته اند.

در برنامه ریزی یک برنامه بزرگ، دومین گام یا مرحله عبارت است از تعیین هدف ها برای همه سازمان و آن گاه برای هر واحد کار در درون سازمان، هدف ها پی آمدهایی را که انتظار آنها می رود تعیین می کنند و نقطه های پایانی کارهایی را که باید به اجرا گذاشته شود مشخص می دارد جاهایی را که باید تاکید گذاشته شود منع می کند و آن چه را که باید از راه شبکه راهبردها خط مشی ها روش های کار، دستورها، بودجه ها و برنامه ها به اجرا در آید، برمی شمرد.

هدف های سازمان به برنامه های بزرگ راه حرکت نشان می دهند و از بازتاب آنها هدف هر بخش عمده سازمان تعیین می شود. هدف های بخش های عمده سازمان به نوبه خود هدفهای بخش های زیردست  را نظارت می کنند و این نظم تا پایین ترین رده سازمانی پیش می رود. گرچه هدف های بخش های کوچکتر را بهتر می توان قالب بندی کرد به شرط آنکه مدیران پاره بخش ها از هدف های کلی سازمان و هدف های فرعی آن آگاه باشند و به آنها این فرصت داده شود تا اندیشه های خود را در تعیین هدف های واحد خویش و      هدف های کلی سازمان به کار بندند.

سومین گام منطقی در برنامه ریزی، پدید آوردن، به آگاهی رساندن و جلب همراهی دیگران درباره فرض های بنیادی برنامه ریزی است که در حقیقت عبارتند از آینده نگریها، خط مشی های بنیادی در خور کاربرد و برنامه های کنونی شرکت. این ها فرضهایی هستند درباره محیطی که در آن برنامه باید به اجرا گذاشته شود بسیار مهم است که همه مدیران درگیر با برنامه ریزی، درباره این فرض ها، هم رای شوند. در حقیقت یکی از اصول عمده برنامه ریزی چنین است : افرادی که با برنامه ریزی سر و کار دارند هر چه رسا تر به بهره گیری از فرضهای سازگار با برنامه ریزی پی ببرند و با آن هم داستان باشند برنامه ریزی شرکت بیشتر یکپارچه و به هم پیوسته خواهد بود.

آینده بینی در آماده کردن فرض ها نقشی مهم دارد. چگونه بازاری در پیش خواهد بود؟  چه حجمی از فروش در پیش است؟ چه قیمت هایی ؟ چه فرآوردهایی ؟ چه پیشرفت های فنی ؟ چه نرخ هایی برای دستمزد ؟ چه نرخ های مالیاتی و چه خط مشی هایی؟ چه کارخانه های تازه ای ؟ چه خط مشی هایی در باره سود سهام ؟ اعتباراتی که برای گسترش لازم است از کجا   می آید؟ چه محیط سیاسی و اجتماعی ؟ و گرایشهای بلند مدت کدامند؟

مدیران به هنگام آمادگی برای پیش بینی آینده شرکت خود شماری از منابع را در اختیار دارند که می توانند از آنها بهره گیرند. دولت خزانه ای از اطلاعات را منتشر می کند که می توانند سودمند باشد. در اینجا چند نمونه از آنها ذکر می شود :

شاخص های اقتصادی : بیشتر بانک ها خبرنامه هایی را در باره اوضاع اقتصادی جاری منتشر می کنند که اغلب ماهانه هستند. مجله هفته بازرگانی برای صنایع خاص مانند صنایع پایه ای (خودرو سازی ، شیمیایی، ماشین آلات ، فولاد)؛ منابع طبیعی (کشاورزی ، انرژی ، فرآورده های جنگلی ، فلز های غیر آهن)؛ فن شناسی پیشرفته ( داده ها ، الکترونیک ، اطلاعات ،ارتباطات راه دور) ؛ خدمات و فرآورده های مصرفی ( پذیرایی ها ، شیوه تولید مواد غذایی ، مراقبت های بهداشتی و شخصی ) چشم اندازهای آماده و منتشر می سازد. بسیاری از دانشگاه ها مانند دانشگاه کالیفرنیا در لس آنجلس آینده نگری های اقتصادی ، ملی و منطقه ای فراهم می آورد. مدیرانی که به روند های بلند دلبستگی دارند کتاب گرایشهای بزرگ جان نزبیت را سودمند خواهند یافت.برخی فرض ها خط مشی هایی را پیش بینی می کنند که هنوز آماده نشده اند . برای نمونه اگر شرکتی طرح بازنشتگی ندارد و در باره آن نیز هیچ گونه خط مشی ای را پدید نیاورده است فرض های برنامه ریزی گاهی باید پیش بینی کند که آیا چنین خط مشی باید نوشته شود و اگر چنین است چه موضوعاتی را باید در آن گنجانید. دیگر فرض ها بگونه طبیعی از درون خط مشی های کنونی یا دیگر برنامه ها شکوفه می زنند. برای نمونه اگر شرکتی دارای این خط مشی است که بیش از   دو درصد سود خود را پیش پرداخت مالیات برای یاریها نیکوکاری پرداخت نکند و اگر دلیلی برای گمان به این که خط مشی تغییر خواهد کرد وجود نداشته باشد، آن گاه این خط مشی به صورت یک فرض برنامه ریزی در خواهد آمد. یا اگر یک شرکت در برپایی کارخانه و ماشین آلات ثابت ویژه ای سرمایه گذاری عظیمی کرده باشد ، آن گاه این حقیقت به صورت یک فرض مهم برنامه ریزی در خواهد آمد.

چهارمین گام در برنامه ریزی جست وجو و آزمایش راه ها گوناگون کنش است، به خصوص راههایی که بی درنگ آشکار نمی گردد. به ندرت برنامه ای وجود دارد که برای آن راه های منطقی گوناگونی نباشد و اغلب گزینه ای که در آغاز آشکار نیست می تواند بهترین راه کار باشد.

دشواری همگانی پیدا کردن نیست بلکه کاستن از شمار گزینه ها به اندازه ای است که سودمندترین آنها را بتوان باز شکافی کرد حتی با بودن فنون ریاضی و رایانه ای یک مرزی برای شمار گزینه هایی که به درستی بتوان آنها را بررسی کرد وجود دارد. که بر اساس آنها بتوان سودمندترین امکانات را بعمل آورد.

پس از آن که گزینه ها یافته شدند و هر یک از قوت و ضعف ها آنها بررسی شد، آن گاه باید در پرتو فرضها و هدف های سازمان ارزیابی شوند. یک گزینه ممکن است به نظر سودمندترین آید، ولی نیاز به سرمایه گذاری نقدی سنگینی داشته و بازده آن کند باشد؛ گزینه دیگر ممکن است چنین بنماید که از سودمندی کمتری برخوردار است ولی خطر کمتری را نیز پدید می آورد و گزینه ی دیگر هم ممکن است با هدف های بلند مدت شرکت سازگار باشد.

اگر تنها هدف بیشینه کردن بی درنگ سود در یک کسب و کار معین باشد، اگر در آینده بیمی دیده نمی شود، اگر در وضع نقدینگی و فراهم بودن سرمایه دشواری نباشد و اگر برخی ازعاملها بتوانند به صورت داده های معین در آینده مورد استفاده قرارنگیرند، آن گاه این ارزیابی تا اندازه ای آسان خواهد شد. ولی برنامه ریزان به نوعی با بیم های فراوان دشواری های کمبود سرمایه و عاملهای نامحسوس گوناگون رویارو هستند و از این رو ارزیابی بنابه روال، کاری بسیار سخت است، حتی اگر با دشواری هایی همراه باشد.

یک شرکت ممکن است بیشتر برای مقاصد برخاسته از حرمت و آوازه سازمانی آرزوی به راه انداختن خط تولید کالای تازه ای را داشته باشد. آینده نگری ها نشان از زیان مالی دارد، ولی مسئله هنوز همچنان باقی است که آیا این زیان در برابر به دست آوردن حرمت و آوازه سازمانی می ارزد ؟

چون در بسیاری  از اوضاع گزینه های فراوانی وجود دارد و متغیرها و محدودیت های      بی شماری هستند که باید به آن ها توجه شود. بنابراین ارزشیابی می تواند کاری بی اندازه دشوار باشد. به دلیل این پیچیدگی ها روش های علمی تازه و به کار گرفتن تحقیق و تحلیل عملیات سودمند خواهد بود، در حقیقت این مرحله از فراگرد برنامه ریزی است که پژوهش عملیات و فنون ریاضی و محاسبه نخستین کاربرد را در رشته مدیریت دارند.

این نقطه ای است که در آن جا برنامه پذیرفته می شود- نقطه واقعی تصمیم گیری. اغلب این تحلیل و ارزشیابی از گزینه ها، آشکار خواهد کرد که بیشتر از دو گزینه مطلوب و پذیرفتنی هستند و مدیر ممکن است تصمیم بگیرد که چند راه را به جای  یک راه، بهترین راه برگزیند و دنبال کند. در جایی که واپسین تصمیم گرفته می شود، به ندرت می توان     برنامه ریزی را کامل و پایان رفته به شمار آورد زیرا مرحله  هفتمی نیز وجود دارد. به تقریب، همواره به برنامه های فرعی نیاز هست تا برنامه اصلی را پشتیبانی کنند. هنگامی که یک شرکت مسافری هوایی تصمیم می گیرد هواپیماهای تازه بخرد این تصمیم نشانه ای برای پدید آوردن مجموعه ای از برنامه های فرعی به شمار می آید. برنامه هایی مانند استخدام و آموزش گروه های گوناگون کارکنان، خریداری و جای دهی قطعه های یدکی، پدید آوردن تسهیلات و نگه داری و تعمیرات، برنامه زمان بندی پروازها، بازیابی، تامین اعتبارات و بیمه از جمله  این برنامه ها می باشند(کونتز و …   ، ۱۳۸۱) .

پس از آن که تصمیم ها گرفته شدند و برنامه ها تنظیم گردیدند، آخرین مرحله برای معنی بخشیدن به آنها به گونه ای که در کاوش درباره نمونه های برنامه اشاره شد، در قالب عدد در آوردن برنامه ها و تبدیل درآمد و هزینه ها، با سود یا افزوده حاصل و بودجه های اقلام عمده ترازنامه، مانند هزینه های سرمایه ای و نقدی است. هر بخش یا برنامه یک شرکت بازرگانی یا سازمانی دیگر می تواند بودجه خاص خود را داشته باشد، که به گونه معمول شامل هزینه های جاری و هزینه های سرمایه ای است که در کل به بودجه سراسری پیوند می یابد.

بودجه اگر نیک تنظیم شود می تواند وسیله ای برای به هم پیوستن برنامه های گوناگون و همچنین معیار مهمی باشد که بر پایه آنها، پیشرفت برنامه ریزی  اندازه گیری شود(کونتز و …   ، ۱۳۸۱).

[۱] - john Naisbit