موانع فرهنگی

۰۳/۴

موانع مالی

۷۳/۳

موانع انگیزشی

۹۹/۲

موانع جسمانی-روانی

۹۵/۲

با توجه به نتایج جدول ۱۹.۴. موانع مدیریتی وبرنامه ریزی بیشترین و موانع جسمانی-روانی کمترین تاثیر را در بین موانع رشد وتوسعه ورزش های پایه در مدارس داشتند.
فصل پنجم
بحث و نتیجه گیری
۱.۵.مقدمه
مهمترین مرحله در هر نوع مطالعه و پژوهش مرحله بحث و نتیجه گیری است. بدیهی است پژوهش در هر زمینهای که انجام شود دارای هدف و انگیزه خاص است، لیکن آنچه مهم است نتایج و دستاوردهای حاصل از آن است که میتواند کاربرد پیدا کند و به مرحله ظهور برسد. در واقع در این مرحله است که تولید علم صورت میگیرد. نتایج حاصل و پیشنهادات علاوه بر اینکه از نظر کاربردی کردن پژوهش اهمیت دارد در ایجاد و تقویت انگیزه در پژوهشگران و همچنین در هموار نمودن راه مطالعات و پژوهشها کاملا موثر است. لذا در این فصل ابتدا خلاصهای از طرح پژوهش، مبانی نظری، پیشینه پژوهش، روش و نتایج پژوهش بیان میشود. سپس بحث و بررسی و نتیجه گیری از پژوهش ادامه یافته و در نهایت پیشنهادات پژوهش برای مدیران ، اساتید، و پژوهشگران بخصوص مسئولان حیطه آموزش وپرورش ارائه شده است.

۲.۵. خلاصه آمار توصیفی
۱.۲.۵. ویژگیهای فردی
در بررسی وضعیت تاهل آزمودنی ها، ۴/۴۱% از نمونه مجرد و ۹۶/۵۸% متاهل بودند.
در بررسی وضعیت سنی ، ۶/۲۱% در گروه سنی زیر ۲۵ سال، در گروه سنی ۲۶ تا ۳۲ سال، ۵/۴۸% در گروه سنی ۳۳ تا ۳۹ سال ، ۹/۸% ودر گروه سنی ۴۰ سال وبالاتر،۲۱درصد قرار داشتند.
همچنین یافته ها نشان ‌دادند که ۲/۵% فوق دیپلم، ۵/۴۸%لیسانس ، ۵/۴۲% فوق لیسانس و ۸/۳% دکترا بودند.
۳.۵. خلاصه آمار استنباطی
۱.۳.۵. بررسی طبیعی بودن توزیع داده ها
برای بررسی طبیعی بودن توزیع متغیر‌های تحقیق از آزمون کلموگروف اسمیرونف (K-S) استفاده شد.
با توجه به نتایج آزمون کلموگروف اسمیرنوف، تمام توزیع‌ها از لحاظ آماری نرمال می باشند (۰۵/۰<p).
۲.۳.۵. بحث آزمون فرضیه ها
۱.۲.۳.۵. بحث فرضیه اول
موانع فرهنگی بر رشد وتوسعه ورزش های پایه مدارس تاثیرمعنی داری نداشت.که با توجه با طبیعی بودن داده ها از آزمون تی تک نمونهای برای بررسی تاثیر موانع فرهنگی بر رشد وتوسعه ورزش های پایه با توجه به نتایج جدول موانع فرهنگی بر رشدو توسعه ورزش های پایه مدارس تاثیر معنیداری داشت (۰۱/۰>P، ۷۷/۶۶=t). بنابراین فرض صفر رد شد.
تحقیقات همسو بشرح زیر است:
علوی (۱۳۸۱) با تدوین مقاله ای با عنوان ژیمناستیک و توسعه یافتگی: از نظر ارتقای ژیمناستیک روز دنیا هماهنگی تنگاتنگ با مراکز آکادمیک و تخصصی به صورت کاربردی و عملی وجود دارد و در زمینه های مختلف پژوهش ها و تحقیقات وسیعی انجام گرفته و به نتایج چشمگیری دست یافته اند و این امر را اهل فن و متخصصان تحصیل کرده دانشگاهی که صاحب نطر اند انجام داده اند. نقش اسپانسرهای مالی، تبلیغاتی، پوشش های رسانه ای، ارتباط های جمعی و … در هماهنگ سازی رشته های پایه نقش عمده و اصلی داشته اند. اعتقاد بر این است که با فرهنگ سازی در ورزش های پایه و تغییر نگرش مسئولان به این قضیه فراهم نمودن زمینه های رشد و شکوفایی ورزش های پایه به صورت فرهنگ ملی باعث ارتقا در رشد و جامعه و ورزش به موازات هم خواهد شد .
حافظ مطلق (۱۳۸۱) با بیان طرحی با عنوان توسعه ژیمناستیک نظریات خود را جهت بیان راهکار بدین صورت بیان کرده است: ۱. تبلیغات وسیع در رسانه ها جهت ایجاد ذهنیت مناسب در خانواده ها و در همین رابطه آگاهی دادن به عامه مردم در ایمنی و سلامت ورزشکارانی که به ژیمناستیک می پردازند که برای این منظور می توان با توضیح و نمایش وسایل کمک آموزشی، تشک های ایمنی و سایر موارد مورد نیاز به نتیجه رسید. ۲. حذف برنامه های استعدادیابی و سعی در جذب هرچه بیشتر علاقمند به ژیمناستیک ۳. تهیه برنامه های مدرن جهت بدنسازی اصولی و تخصصی ژیمناستیک در تمام مقطع

برنامه های کاربردی^[۳۳]
اندروید به همراه بسته های مختلفی از جمله email client, SMS program, calendar, maps, browser, contacts, and others ارائه میشود. تمام این برنامه ها با بهره گرفتن از زبان برنامه نویسی جاوا نوشته شده اند.

چارچوب برنامه^[۳۴]
با فراهم آوردن پلتفرم توسعه باز^[۳۵] اندروید برنامه سازان را قادر کرده است تا برنامه های کاربردی خلاقانه و غنی برای این پلت فرم فراهم سازند. توسعه دهندگان آزادی کامل دارند تا از ویژگیهایی مانند دسترسی به سخت افزار، دسترسی به اطلاعات محلی (موقیت جغرافیایی) اجرای سرویس های پس زمینه^[۳۶]، تنظیم زنگ ساعت، اضافه کردن اطلاعیه ها^[۳۷]به نوار وضعیت و بسیاری بسیاری دیگر در برنامه هایی که میسازند، استفاده کنند.توسعه دهندگان دسترسی کامل به همان چارچوب APIهایی دارند که برنامه های هسته^[۳۸]دارند. معماری برنامه های کاربردی^[۳۹]به منظور ساده سازی استفاده مجدد از کامپوننت ها طراحی شده است. هر برنامه ای می تواند قابلیت های خود را در اختیار دیگر برنامه ها قرار دهد و همچنین از قابلیت های دیگر برنامه ها استفاده کند برنامه های زیربنایی، مجموعه ای از سرویس ها و سیستم های زیرند:

• • مجموعه قابل گسترشی از Viewها که برای ساخت برنامه های کاربردی استفاده می شوند، مانند lists, grids, text boxes, buttons, and even an embeddable web browser

• • Content Providers، که برنامه ها را قادر میسازد تا به اطلاعات برنامه های دیگر مانند لیست تماس، دسترسی پیدا کنند یا حتی اجازه دسترسی به اطلاعات خود را به برنامه های دیگر دهند.

• • یک مدیر منابع (Resource Manager) اجازه دسترسی به منابعی که کد-برنامه نیستند را فراهم میکند مانند دسترسی به رشته های محلی (localized strings)، تصاویر و فایل های مربوط به طرح برنامه (layout files).

• • یک مدیر اطاعیه (Notification Manager)، که از این طریق برنامه ها را قادر میکند تا هشدارهای خود را در نوار وضعیت نشان دهند.

• • یک مدیر فعالیت (Activity Manager)، که مدیریت چرخه زندگی (lifecycle) برنامه ها را در دست دارد و به نحوه اجرای برنامه ها نظارت میکند.

زمان اجرای اندروید^[۴۰]
اندروید شامل مجموعه ای از کتابخانه های اصلی است که اکثر عملکردهای قابل دسترس را با بهره گرفتن از زبان جاوا ممکن میسازد. هر برنامه کاربردی اندروید در فرایند مخصوص به خودش اجرا میشود و دسترسی مخصوص به خود در ارتباط با ماشین مجازی دالویک دارد. این ماشین بگونه ای ساخته شده است که هر دستگاهی (device) میتواند چندین ماشین مجازی را بطور همزمان اجرا کند. هر ماشین مجازی دالویک فایل ها را به فرمت (dex.) اجرا میکند که اینکار باعث بهینه سازی در دستگاه هایی که حافظه پایینی دارند، می شود. این ماشین مجازی مبتنی بر رجیسترهاست و کلاسهایی که توسط کامپایلر جاوا ساخته شده است را اجرا میکند.

^[۴۱] کتابخانهها
اندروید شامل مجموعه از کلاسهای ++C/C است که توسط کامپوننت های سیستم اندروید مورد استفاده قرار میگیرند. همچنین استفاده از این قابلیت به توسعه دهندگان نیز داده شده است. بعضی از این کتابخانه های اصلی به این قرارند:
System C library, Media Libraries, Surface Manager, SQLite,….

هسته لینوکس^[۴۲]
اندروید متکی بر لینوکس نسخه ۲٫۶ برای انجام سرویس های اصلی مانند security, memory management, process management, network stack و driver model است. این هسته همچنین مانند یک لایه انتزاعیمابین سخت افزار و سایر نرم افزارها عمل میکند.

جدول۴- ۱-لایه­ های سیستم عامل آندروید[۵۱]
فاز اول این گزارش برای جمع­آوری داده ­های آموزشی است. برای اهداف مورد نظر ما در این پروژه، ما نیاز به استفاده از داده ­های شتاب­سنج، حسگر جهت­یابی، همچنین سرویس­های مکان­یابیGPS) ، شبکه (داریم. شتاب­سنج در تلفن­های هوشمند، سه مقدار برای شتاب در واحد m/s2 در امتداد محورهایX ، Yو Z را باز می­گردانند. در شکل ۴-۲ نقشه­ برداری از محورهای جهتی شتاب­سنج در یک دستگاه در حالت استراحت (ساکن) به تصویر کشیده است.

شکل۴- ۱-محورهای شتاب سنج[۱۰]
محور X(جانبی): شتاب­وری (چپ به راست) که برای آن ارزش مثبت بیانگر حرکت به سمت راست در حالی که آنهایی که با منفی نشان داد شده ­اند حرکتی به سمت چپ دارند.
محور Y(طولی): حرکت به جلو مقادیر مثبت و شتاب ­رو به عقب با مقادیر منفی به نمایش گذاشته شده ­اند.
محورZ (عمودی): در این محور شتاب رو به بالا یا رو به پایین است که برای آن، عدد مثبت نشان دهنده حرکاتی مانند برداشتن دستگاه می­باشد.
۴-۴-مجموعه داده ­های برنامه
ما بدنبال طراحی یک برنامه Android برای جمع­آوری اطلاعات از حسگرهای موجود در یک گوشی هوشمند هستیم. این نرم­افزار دسترسی به قطعات سخت­افزاری از طریق بسته­های سخت­افزاری ارائه شده توسط SDK آندروید را فراهم می­سازد. این کار از طریق دسترسی به حسگرها و ذخیره مقادیر جمع­آوری شده از این حسگرها در یک فایلCSV با عنوان زمان مربوطه و تاریخ از زمانی که برنامه برای اولین بار تحت فایل HumanTracingدر کارت SDآغاز شده، انجام می­پذیرد. برای دسترسی به اجزای سخت­افزاری دستگاه مانند شتاب­سنج، حسگر جهت­یابی و GPS ما نیاز به استفاده از عناصر چارچوب برنامه مربوطه که در شکل۴-۱ نشان داده شده داریم. برای دسترسی به مکان بر اساس سرویس­های گفته شده در بخش قبلی ما نیاز به ایجاد یک شی کلاس^[۴۳]LocationManager است در حالی که برای حسگرهای دیگر ما نیاز به ایجاد یک شی کلاس SensorManager خواهیم داشت. برای فهمیدن تغییر مقادیر در حسگرها و خدمات مکان­ یابی، SDK اندوریدواسط SensorEventListener و LocationListenerرافراهم کرده است. علاوه بر این کلاس­ها ارائه شده توسط SDK آندروید، ما یک کلاس FileManager خواهیم داشت که عملیات تبادل فایل را ساده­تر و قابل استفاده­تر می­ کند. کلاس­های LocationManager، SensorManager و FileManager در لایه چهارچوب برنامه­ ها با زمینه ­های لازم در زیر توضیح داده شده است.
۴-۵-مدیریت حسگر
این کلاس دسترسی به حسگر­های جاسازی شده در تلفن­های هوشمند را فراهم می­ کند. این کلاس هنگامی که هدف برنامه دسترسی به حسگرهایی مانند جهت­یابی، مجاورت، شتاب­سنج و دما­سنج باشد، می ­تواند مفید واقع گردد. در زیر تنها دو نمونه تابع از توابع مربوط به این کلاس توضیح داده شده است.
۱-حسگر عمومیgetDefaultSensor (نوعint )
یک شی کلاس حسگر را با توجه به نوع آن بازمی­گرداند، مانند مقدار ثابت SENSOR.TYPE_ACCELEROMETER این مقادیر ثابت در حالی که در انواع حسگرها متفاوت هستند ولی در قطعه کد مشابه استفاده می­ شود.
۲- registerListenerبولین بشکل عمومی (SensorEventListener listener, Sensor sensor, int rate)
registerListener شی است برای بدست آوردن سرعت کسب تغییرات حسگر می­باشد. بطور مثال ممکن استدر طول جمع­آوری داده ­ها در یک شی حسگر شتاب­سنج registerListener با نرخ ۲۴ نمونه/ثانیه ثبت شده است.
۴-۶-مدیریت مکان
این کلاس دسترسی به سیستم­های شامل سرویس­های مکان­ یابی را فراهم می­ کند .این سرویس­هابه برنامه ­های کاربردی اجازه به دست آوردن نسخه­های به روز موقعیت جغرافیایی دستگاه و یا هشداربرای یک برنامه مشخص شده در دستگاه تلفن همراه برای ورود به محدوده یک مکان جغرافیایی از قبل مشخص شده را می­ دهند.برنامه جمع­آوری داده ­ها، به­روز­رسانی دوره­ای را در مکان فراهم می­ کند. این نرم_­افزار از مدیریت مکان برای دریافت بروز­رسانی اطلاعات محل کاربر در مرحله جمع­آوری داده ­ها استفاده می­ کند.

توماس و ولتهاوس در مقاله عناصر شناختی توانمندسازی˝ در مدل تفسیری خود برای انگیزش درونی، وظیفه توانمندسازی را چنین تعریف می‌کنند: توانمندسازی، قدرت بخشیدن به فرد، واگذاری اختیار و ایجاد ظرفیت است. توانمندسازی، عنوانی برای پارادایم جدید انگیزش است. با تغییرات به وجود آمده، جستجوی جایگزین مناسب برای شکل‌‌های مدیریتی که تعهد، ریسک‌پذیری و ابداع را ترغیب نماید ضروری است و پارادایم جدید، شامل کنترل‌‌های ساده و تاکید بر تعهد درونی شده در خود شغل است. در این رویکرد، توانمندسازی فرایند توسعه فرهنگ است و این توسعه خود موارد زیر را شامل می‌شود:

۱- مشارکت در اطلاعات به شکل بصیرت مشترک، اهداف روشن، چارچوب‌‌های تصمیم‌گیری و روشن بودن نتایج تلاش ها
۲- افزایش شایستگی از طریق آموختن و تجربه کردن
۳- کسب منابع به منظور انجام دادن موثر کارها
فراهم ساختن حمایت در شکل ارشاد و مربیگری، حمایت فرهنگی و ترغیب ریسک‌پذیری.
افراد در هنگام کار، همراه با تجربه کردن و آموختن، توانمند می‌شوند و این فرصتی است که کارفرما برای کارمند مهیا می‌سازد. توانمندسازی فرایند شدن است و این یک وظیفه یا یک نتیجه نیست. توانمندسازی مستمر است و هرگز به پایان نمی‌رسد، فرد توانمند مطلق نمی‌شود و تنها در این صورت است که توانمندسازی بخشی از فرهنگ سازمان می‌گردد (همان منبع، ۵۷-۵۶).
کوین و اسپریتزر (۱۹۹۷) با مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت‌‌های پیشتاز، دو رویکرد متفاوت برای توانمندسازی تشخیص داده‌اند: رویکرد مکانیکی^[۱۲] و رویکرد ارگانیکی^[۱۳].
رویکرد مکانیکی:
براساس این دیدگاه، توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین همراه با مرزها و محدودیت‌‌های روشن و پاسخگویی دقیق است که کنترل مدیریتی را افزایش می‌دهد. در
این رویکرد، توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه‌ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می کند. او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می کند و اجازه می‌دهد تا آنها در صورت نیاز تغییرات رویه‌ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می‌باشد و ساده‌سازی و روشن‌سازی کار و وظایف مورد تاکید است.
اکثر دست اندرکاران و نویسندگان مدیریت نسبت به توانمندسازی، دیدگاه مکانیکی دارند. برای مثال، بلانچارد و همکاران (۲۰۰۳) برای اجرای توانمندسازی سه گام لازم را تشخیص داده‌اند:
الف) سهیم شدن کارکنان در اطلاعات
ب) جانشینی گروه ها به جای سلسله مراتب سنتی
ج) طراحی ساختار سازمانی مناسب
رویکرد ارگانیکی:
این رویکرد، دیدگاهی از پایین به بالاست و کنترل را کاهش می‌دهد. براساس این رویکرد، توانمندسازی برحسب باورهای شخصی افراد تعریف می‌شود و به معنی ریسک‌پذیری، رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آنان است. به زعم کوین و اسپریتزر (۱۹۹۷) ساختارهای سازمانی موجود مانع «انجام کار درست» می‌شوند. آنها فرض می‌کنند که کارکنان توانا، اشتباهاتی را دارند ولی برای این اشتباهات نباید تنبیه شوند. کارکنان توانمند باید «خواستار عفو و بخشش باشند تا آسان گیری». آنها باید کارآفرین و ریسک‌پذیر باشند و همچنین حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشند. آنها باید در تضاد خلاق به طور پیوسته با یکدیگر در چالش باشند. به طور خلاصه، از این دیدگاه، توانمندسازی به عنوان فرایند ریسک‌پذیری و رشد شخصی تعریف شده است. افراد توانا دارای ویژگی‌‌های مشترکی هستند که تحت عنوان ابعاد توانمندسازی از آن یاد می‌شود. این ابعاد، اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می‌باشند. بنابراین، توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می‌باشد. در عین حال مدیریت سازمان می‌تواند بستر لازم را برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید اما باید کارکنان توانمند را گزینش و بکار گیرند. آنها باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم‌گیری هستند. آنها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی‌‌های خود کنند و شایسته‌ی تاثیرگذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می‌کنند(عبدالهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۵).
۲-۱-۱۳- استراتژی‌‌های توانمندسازی
وظیفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده‌سازی استراتژی توانمندسازی است. این استراتژی‌ها به طور مستقیم یا غیرمستقیم، موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می‌شوند و زمینه را برای تربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می‌نمایند. با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمان‌ها، ویژگی‌‌های سازمان و کارکنان و نقش‌‌های آنان می‌توان به پیاده‌سازی انواع استراتژی‌ها پرداخت.
چادیها و همکاران (۲۰۰۴) به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می‌کند:
۱- استراتژی افزایش آگاهی جمعی از طریق داستان گویی
هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستان گویی به عنوان عامل ضروری توانمندسازی موجب تقویت تلاش‌‌های مبتنی بر همکاری می‌شود.
راپاپورت (۱۹۹۵) بحث می‌کند که وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می‌کنند و یا انعکاس می‌دهند در حقیقت داستان زندگی خودشان را در سازمان به شیوه‌‌های مثبت بیان می‌کنند. ˝ پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی توانایی‌هایشان از عناصر مهم رویکرد توانمندسازی در عمل است. کارکنان از طریق مشارکت در گروه‌‌های کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می‌پردازند و از این طریق درباره مسائل و مشکلات خودشان به تفکر و گفتگو می‌پردازند، مسئولیت حل مشکلات خود را به عهده می‌گیرند و در نتیجه مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود می‌شوند.
۲- استراتژی آموزش مهارت‌‌های حل مسئله
مهارت‌‌های حل مسئله می‌تواند، برای توانمندسازی کارکنان در سطح فردی، بین فردی و گروهی، به عنوان یک گام ضروری برای تغییر موقعیت نامطلوب، در نظر گرفته شود. در این استراتژی، کارکنان مشکلات خود را براساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل دادند شناسایی و حل می‌کنند. در این حالت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه‌بندی می‌کند.
برای رسیدن به اهداف حل مسئله، این مراحل قابل پیگیری است: شناسایی مشکل، انتخاب یکی از مشکلات مهم، انتخاب هدف برای حل مسئله، تفکر خلاق در جهت حل مسئله، تحقق اهداف و شناسایی منابع، به منظور کمک به تحقق هدف است.
۳- استراتژی آموزش مهارت‌‌های پشتیبانی و تجهیز منابع
وجود حمایت‌ها و تجهیز منابع، برای کارکنان اطمینان بیشتری حاصل می کند. آمیدی (۱۹۹۲)، سه نوع حمایت را در این زمینه مطرح کرده است:
حمایت فرد از خود
حمایت مدیر از فرد
حمایت قانون از فرد.
سازمان می‌تواند از طریق نوشتن، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانون‌گذار و یا فرد سیاسی، حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد. وقتی کارکنان بدانند منابع برای پیشرفت فردی آنان در سازمان مهیاست و حمایت‌‌های لازم در این مسیر وجود دارد، توانمندسازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می‌گیرد (مصلحی و همکاران، ۱۳۹۱).
باندورا، توانمندسازی را ایجاد قدرت تطابق با شرایط محیط اطراف دانسته و برای آن ۴ عامل اصلی را بیان می‌کند:
۱- حمایت عاطفی افراد زمانی که درگیر امور استرس زا هستند.
۲- تشویق نمودن و دادن بازخورد به آنان
۳- معرفی افراد موفق و اثربخش به آنان
کسب تجربه از طریق انجام موفقیت آمیز یک فعالیت
۲-۱-۱۴- شرایط اجرای توانمندسازی
طبق نظر هرنکوهل و همکاران^[۱۴] (۱۹۹۹) و وودل^[۱۵] (۲۰۰۹)، اجرای موثر پروژه توانمندسازی کارکنان در حفظ نیازهای سازمان مستلزم چهار شرط خواهد بود که عبارتند از:
۱) چشم‌انداز مشترک:
چشم انداز یا دورنمای سازمان به معنای مقصد و آرمان سازمان است. برخی اوقات، زمانی که تصمیمی با مدیر به اشتراک گذاشته شده است خیلی مشکل خواهد بود. حتی گاهی اوقات اجرای پروژه توانمندسازی کارکنان غیرممکن خواهد بود. چشم انداز مشترک با مدیر، نقش کلیدی را بازی می‌کند و تلاش توانمندسازی می‌تواند زمینه را فراهم آورد. می‌توان اهداف را شناسایی کرد، سپس فرایند را با دسترسی به اهداف طراحی کرد. عدم وجود توانمندسازی در سازمان، فرصت آموزش به کارکنان منتخب و بهبود مهارتهای رهبریشان را فراهم می‌آورد.
۲) حمایت سازمانی:
بدون حمایت واقعی از مدیر، تامین امنیت حضور سرپرستان و مدیران بوسیله آموزش در کارگاههای آموزشی تقریباً غیرممکن خواهد بود. بنابراین، مدیر اجرایی یک تاثیر ضروری در موفقیت اجرای پروژه توانمندسازی در سازمان را دارد.
۳) دانش و یادگیری:
بعد از اجرای پروژه توانمندسازی از اعضای گروه انتظار می‌رود که مهارت‌هایشان را در مدیریت پروژه و مهارتهای توسعه گروه بهبود دهند که یک دارایی مناسب برای پروژه‌‌های دیگر خواهد بود و همچنین مهارتهای مشابه، طوفان مغزی، مدیریت زمان، بهبود مباحث (مذاکره)، تصمیم‌گیری مبتنی بر اجماع و تکنیک‌‌های حل مسئله برای مدیران و سرپرستان و آموزش توسعه رهبری و آموزش خدمات مشتری برای کارکنان می‌تواند حفظ شود.
۴) به رسمیت شناختن سازمانی: برای اجرای موفق پروژه توانمندسازی اعضای گروه به دریافت یک تشویق گسترده و به رسمیت شناختن مهارتهایشان نیاز دارند. بنابراین، اعتبار خوب یک گروه توانمندسازی و اعضای آن می‌تواند مستقیماً روی پذیرش مدیر، مدیران بخش، سرپرستان و کارمندان صف جلو اثر گذارد (دمیرسی^[۱۶] و همکاران، ۲۰۱۰).
۲-۱-۱۵- مراحل توانمندسازی:
برنامه‌‌های توانمندسازی، یک طرح یا برنامه نیست و مستلزم تعهد مدیران در تمام سطوح سازمان است. در غیر اینصورت، تلاش‌ها نه تنها ممکن است به بهبود بهره‌وری منجر نشود، بلکه حتی نتیجه معکوس نیز در برداشته باشد. برای گرفتار نشدن در این دام، توانمندسازی باید از راس هرم سازمان آغاز شود. به این معنا که ابتدا افراد راس هرم باید رفتارشان را تغییر دهند. بنابراین فرایند ایجاد محیط کاری توانمند، به ارتباط بین فعالیت‌‌های سازمانی، محیط سازمانی و سبک مدیریت بستگی دارد(شکل۱)
نمودار ۲-۳- اجزای محیط کاری توانمند
هر یک از این سه مولفه دارای تعاریفی به شرح ذیل است:
فعالیت‌‌های سازمانی:

- وفا از سگ یاد بِگی، غیرت از خروس.
معنی: وفا­داری را از سگ یاد بگیر و غیرت داشتن را از خروس.
در برخورد با آدم­های بی­وفا و بی­غیرت و نمک­نشناس به کار می­رود.
- یَک فِنْج آدَمِنْ ، یَک رودَه گَو. ^*
معنی: هیکلش به اندازه یک فنچ است، اما روده­اش اندازه روده گاو.
Vak fenj adamen. Yak rodā gow.
ظاهراً این مورد درباره زن­های پر­حرف و وراج و به اصطلاح روده­دراز به کار می­رود.
- هو شِرین نِ مُلْ خَرِن.
معنی: آب شیرین مال خر نیست.
Ow-ve šerin ne mole xaren.
درباره کسی که تعریف بی­جا از خودش می­ کند، اما کسانی که او را می­شناسند این ضرب المثل به کار می رود کسی که ارزش چیز با ارزش را ندارد. مثل: خلایق هر چه لایق
- کاهُشْ از دَرِن، کاهدون مالِ خُمِن.
معنی: کاهم مجانی است، اما کاهدان مال خودم است. کاه منظور خوردنی است و کاهدان شکم انسان.
وقتی موقع غذا خوردن به کسی زیاد اصرار کنند که بیشتر غذا بخورد، به کار می­رود.
- وقتی جای زدن نیست،‌گریختن ننگ نیست.^*
معنی: وقتی نمی­توانی از خودت دفاع کنی، فرار کردن عیب به حساب نمی­آید.
- سیاهی زر بپوشد، خر بخندد.^*
کسی که پوست سیاهی دارد، طلا بپوشد خر هم به او می­خندد.
معنی: دربارۀ چیزی که بی­جا استفاده شود ومورد تمسخر دیگران قرار می­گیرد.
- خر بستَه، صاحِبُش نِ خستَه.^*
معنی: خری که بسته است، صاحبش خسته نیست.
در مورد چیزی که جایش محفوظ است و نیاز به گشتن به دنبال آن نیست و صاحبش نمی­تواند ادّعا کند که به دنبالش بوده و خسته شده است به کار می­رود.
- گنَده مرغ اَلِ گندَه درخت اَنی.^*
معنی: پرنده کثیف روی درخت کثیف می­نشیند.
Gandā morq ale ganda deraxt ani.
این مورد درباره افرادی که همراه آدم­های پست­تر و پایین­تر از خودشان می­گردند، به کار می­رود.
- زِنِ لَچَه، پِنَشَ از بَچَه^*
معنی: زن ولگرد بهانه­اش به بچه است.
Zene- lačā penaš az bača
درباره زنی که دلش می­خواهد بگردد و برای گشتن و بیرون رفتن از خانه بچه را بهانه می­ کند.

- سگ درِ خونۀ خُش هار اَبی.^*
معنی: سگ در خانه خودش هار می­ شود.
درباره اینکه هر کس توی خانۀ خودش ریاست می­ کند.
- هر کِ تِ روستای خُش شِیرِن.^*
معنی: هر کس توی روستای خودش شیر است.
در محل زندگی خود قدرت و تمکّن داشتن.
- مرد مُر کارِن، خَر مُر بار.^*
معنی: مرد به درد کار کردن می­خورد و خر به درد بار بردن.
هرگاه کاری برای یک مرد پیش بیاید که باید انجام دهد، این ضرب­المثل را برایش به کار می­برند.
- وختی علف شُ اَبَشدِه تُ اَکُ بُسّشِْ.
معنی: وقتی علف را تقسیم می­کرده­ند، تو کجا بوده­ای؟^*
Vaxti alaf šo abašede to ako bosseš.
در برخورد با افراد بی­ادب و نفهم به کار می­رود.
- هم هندسّش دیدن خالَه، هم هندسِش اَخر سوارَه.
معنی: هم به دیدن خاله آمده­ای، هم به خر سواری آمده­ای.
برای کسی که می­خواهد با یک تیر دو نشان بزند، یعنی هم­زمان با یک کار، کار دیگری نیز انجام دهد به کار می­رود.
شبیه ضرب المثل: هم فال و هم تماشا
- مِ کِ فکُرش ناکنُِش بر سَرُتْ اَتا.^*
معنی: همان چیزی که فکرش را نمی­کنی، به سرت می ­آید.
Me ke fekroš nakoneš bar sarot atā .

۱-۸- سؤالهای تحقیق (اصلی فرعی )
۱-۸-۱- سؤال اصلی
آیا نظارت ذیحساب بر عملکرد عامل ذیحساب مؤثر می باشد؟
۱-۸-۲- سؤالات فرعی
آیا نظارت ذیحساب باعث دقت (رعایت قوانین ومقررات ) از سوی عامل ذیحساب می گردد؟
آیا نظارت ذیحساب باعث سرعت در انجام وظایف عاملین ذیحساب می گردد؟
آیا نظارت ذیحساب باعث صحت انجام وظایف عاملین ذیحساب می گردد؟
۱-۹- فرضیه ها
۱-۹-۱- فرضیه اصلی
نظارت ذیحساب بر عملکرد عاملین ذیحساب مؤثر می باشد.
۱-۹-۲- فرضیه فرعی
۱- نظارت ذیحساب باعث دقت (رعایت قوانین و مقررات ) ازسوی عامل ذیحساب می گردد.
۲- نظارت ذیحساب باعث سرعت در انجام وظایف عاملین ذیحساب می گردد.
۳- نظارت ذیحساب باعث صحت انجام وظایف عاملین ذیحساب می گردد.
۱-۱۰- استفاده کنندگان از نتیجه پایان نامه اعم از مؤسسات آموزشی، پژوهشی، دستگاه های اجرایی و غیره
الف) اداره کل مالی و ذیحسابی ناجا.
ب) اداره مالی و ذیحسابی فرماندهی استانها و مدیران مالی شهرستانها.
ج) فرماندهان و مدیران ناجا.
د) سایر واحدهای اجرایی که دارای عامل ذیحساب می باشند.
۱-۱۱- تعاریف واژه ها
* ذیحساب
به موجب ماده ۳۱قانون محاسبات عمومی کشور ذیحساب ماموری است که به موجب حکم وزارت امور اقتصادی و دارایی از بین مستخدمین رسمی واجد صلاحیت به منظور اعمال نظارت و تامین هماهنگی لازم در اجرای مقررات مالی و محاسباتی در وزارتخانه ها و موسسات و شرکت های دولتی و دستگاه های اجرایی محلی و موسسات و نهادهای عمومی غیر دولتی به این سمت منصوب می شود.
* عامل ذیحساب
به موجب ماده ۳۶ قانون محاسبات عمومی کشور: عامل ذیحساب مأموری است که با موافقت ذیحساب و به موجب حکم دستگاه اجرایی مربوط از بین مستخدمین رسمی واجد صلاحیت در مواردی که به موجب آیینامه اجرایی این ماده معین خواهد شد به این سمت منصوب و انجام قسمتی از وظایف و مسئولیت های موضوع ماده ۳۱ این قانون(ق. م.ع کشور) توسط ذیحساب به او محول
می شود
* تعریف عملکرد و نظارت
عملکرد یعنی تبدیل برنامه به نتایج عملی ملموس. اگر عملکرد را با یک نگرش سیستمی نگاه کنیم ورودی شامل برنامه تنظیمی، عوامل موثر سازمانی و فردی برعملکرد خواهد بود و فرایند تغییر شکل که عبارت است از مدیریت اثر بخش، کارآمد و بهره ور برای تبدیل ورودی به نتایج عملی که بتواند نیازهای سازمان و افراد را ارضاء نموده و یک رضایت مندی نسبی را به وجودآورد. باز خورد این سیستم، نظارت است یعنی مقایسه عوامل ورودی با نتایج به دست آمده برای عملکرد سازمان این سیستم را سیستم نتایج برنامه ریزی عملکرد می نامند. (لیوین ،۱۹۸۸ص،۲۷۷)

فصل دوم
ادبیات وپیشینه تحقیق
ادبیات تحقیق
بخش اول
۲-۱- پیشینه تحقیق
با بررسی سوابق موجود علمی و پژوهشی در پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران، وابسته به وزارت علوم، تحقیقات و فناوری و سایر مراکز علمی و پژوهشی ( دانشگاهها و پژوهشکده ها از جمله پژوهشکده وزارت امور اقتصادی و دارایی) مشخص گردید که هیچ گونه تحقیقی درخصوص بررسی میزان تأثیر نظارت ذیحساب بر عملکرد عاملین ذیحساب ناجا تاکنون به ثبت نرسیده است. با این حال در بررسی هایی که از منابع مختلف کتابخا نه ای و میدانی و مراجعه به سایت های اینترنتی عمل آورده شده سوابق به دست آمده حاکی از تحقیقاتی مرتبط با موضوعات نظارت و ذیحسابان دستگاه های اجرایی بوده که به شرح زیر مورد بررسی قرار گرفته است.
۲-۱-۱- تحقیقات داخلی
بر اساس تحقیقی که آقای اسماعیل مهدوی نیا (سال ۸۳-۸۲) به بررسی تأثیر نظارت ذیحسابان بر عملکرد دستگاه های اجرایی در استان گلستان پرداخته است نشان می دهد نتیجه حاصله از موضوع فوق یک جنبه دو سویه داشته، نظارت ذیحسابان مانع انجام فعالیت های مالی و حسابداری به هنگام گردیده است و نیز در این تحقیق همچنین نتیجه گیری شده که نظارت ذیحسابان مانع از انجام معاملات دولتی مصوب نمی گردد.
بر اساس تحقیقی که آقای دکتر جعفر باباجانی به تحلیلی نظری پیرامون سیستم نظارت مالی کشور از منظر پاسخگویی پرداخته که این مقاله براساس یک تحلیل محتوایی از ساختار نظارت مالی کشور تدوین و قابلیت های نظام نظارت مالی حاکم بر مصرف منابع مالی عمومی را از منظر مسئولیت پاسخگویی عمومی مورد بررسی قرارداده موضوع اصلی این مقاله که نظارت مالی میباشد شامل کلیه کنترلهایی است که قبل و بعد از مصرف منابع مالی اعمال میگردد. و هدف اساسی در این تحقیق برقراری کنترلهای لازم به منظور حصول اطمینان از رعایت قوانین و مقررات و محدودیت های بودجه ای در جهت مصرف منابع مالی در برنامه ها ی مصوب میباشد.
براساس تحقیقی که دکتر فریدالدین علامه‌حائری و بهرام میرزایی بروجنی به بررسی نقش نظارتی ذیحسابان در تهیه و اجرای بودجه در سازمانهای دولتی پرداخته اند به نتایج زیردست یافته اند که به شرح زیر بیان میگردد:
۱- در مصرف بهینه منابع مالی نقش و تأثیر بسزایی دارند و همچنین در بهبود برنامه های آینده سازمان های دولتی نقش مثبتی دارند.
۲- باعث افزایش کنترل های داخلی سازمان های دولتی و نیز موجب وحدت رویه در اجرای مقررات و همچنین باعث شفافیت مالی، گزارشدهی، و پاسخگویی مناسب تر و در دستیابی سارمان های دولتی در به دست آوردن نتایج مندرج در بودجه تأثیر مثبت داشته است.
بر اساس تحقیقی که آقای مسیب احمدی منصورآباد در سال ۱۳۸۶ به بررسی تفکیک وظایف نظارتی و اجرایی ذیحساب در استان آذربایجان غربی پرداخته که پس از انجام تحقیقات این پژوهش محقق به این تنیجه رسیده است که واگذاری وظایف اجرایی ذیحساب به رئیس دستگاه این امر باعث افزایش سطح کارایی نظارتی ذیحساب در دستگاه های اجرایی شده و نیز واگذاری وظایف اجرایی ذیحساب به رئیس دستگاه باعث افزایش سطح کارایی رئیس دستگاه اجرایی می شود.
آقای احمد عمرانی درسال ۱۳۸۶ در تحقیقی با موضوع بررسی تأثیر نظارت سازمان بازرسی کل کشور بر عملکرد یگانهای انتظامی تهران بزرگ که با ارائه ۵ فرضیه به شرح ذیل:
۱- نظارت سازمان بازرسی کل کشور بر اجرای صحیح قوانین در عملکرد فرماندهی انتظامی تهران بزرگ مؤثر است.
۲- نظارت سازمان بازرسی کل کشور درحسن انجام وظیفه ناجا تهران بزرگ مؤثر است.
۳- نظارت سازمان بازرسی کل کشور بر پیشگیری از جرم و تخلف فرماندهی انتظامی تهران بزرگ مؤثراست.
۴- نظارت سازمان بازرسی کل کشور در افزایش اقتدار عملکرد کارکنان ناجا مؤثراست.
۵- نظارت سازمان بازرسی کل کشور در احصاء آسیبها و تهدیدات ناجا با ارائه پیشنهادات جهت رفع مؤثر است. و پس از تهیه پرسشنامه و جمع آوری و انجام آزمون های مربوطه در پایان به این نتایج دست یافته است: از دیدگاه شهروندان نظارت سازمان بازرسی کل کشور بر تمامی ۵ متغیر تأثیر مثبت داشته است. اما از دیدگاه مدیران ناجا بر۳ متغیر اجرای صحیح قوانین، حسن انجام وظیفه، پیشگیری از جرم و تخلف کارکنان تأثیر مثبت داشته است و بر ۲ متغیر افزایش اقتدار، احصاء آسیب ها و تهدیدات تأثیر نداشته است.
در تحقیقی که آقای غلام محمد قهستانی درسال ۱۳۸۸با موضوع بررسی میزان اثربخشی نظارت ستادی بر عملکرد یگانهای فرماندهی انتظامی استان خراسان رضوی درسال ۸۶ به این نتیجه رسیده است که تأثیرات نظارت ستادی باعث شناخت نقاط قوت وضعف یگانها و بالا رفتن سطح دانش انتظامی و تخصصی کارکنان و ارائه خدمات بهتر به مردم از سوی کارکنان و همچنین شناسایی کارکنان و مدیران کارآمد و فعال می باشد.
۲-۱-۲- تحقیقات خارجی
با بررسی به عمل آمده از مراکز علمی و پژوهشی، به ویژه پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران، وابسته به وزارت علوم، تحقیقات و فناوری هیچ گونه تحقیق خارجی در خصوص بررسی میزان تأثیر نظارت ذیحساب بر عملکرد عاملین ذیحساب ناجا، یافت نشد. با این حال در بررسی هایی که از منابع مختلف کتابخا نه ای و میدانی و مراجعه به سایت های اینترنت بعمل آورده شده، در سایت سازمان بازرسی کل کشور تحقیقی به کوشش آقای رامین سلطانی با موضوع مطالعه تطبیقی جایگاه و اختیارات دستگاه های نظارت و بازرسی ۸ کشور خارجی شامل (کره جنوبی، چین، مالزی، سنگاپور، تایلند، تونس، هند و آفریقای جنوبی )