توماس و ولتهاوس در مقاله عناصر شناختی توانمندسازی˝ در مدل تفسیری خود برای انگیزش درونی، وظیفه توانمندسازی را چنین تعریف می‌کنند: توانمندسازی، قدرت بخشیدن به فرد، واگذاری اختیار و ایجاد ظرفیت است. توانمندسازی، عنوانی برای پارادایم جدید انگیزش است. با تغییرات به وجود آمده، جستجوی جایگزین مناسب برای شکل‌‌های مدیریتی که تعهد، ریسک‌پذیری و ابداع را ترغیب نماید ضروری است و پارادایم جدید، شامل کنترل‌‌های ساده و تاکید بر تعهد درونی شده در خود شغل است. در این رویکرد، توانمندسازی فرایند توسعه فرهنگ است و این توسعه خود موارد زیر را شامل می‌شود:
۱- مشارکت در اطلاعات به شکل بصیرت مشترک، اهداف روشن، چارچوب‌‌های تصمیم‌گیری و روشن بودن نتایج تلاش ها
۲- افزایش شایستگی از طریق آموختن و تجربه کردن
۳- کسب منابع به منظور انجام دادن موثر کارها
فراهم ساختن حمایت در شکل ارشاد و مربیگری، حمایت فرهنگی و ترغیب ریسک‌پذیری.
افراد در هنگام کار، همراه با تجربه کردن و آموختن، توانمند می‌شوند و این فرصتی است که کارفرما برای کارمند مهیا می‌سازد. توانمندسازی فرایند شدن است و این یک وظیفه یا یک نتیجه نیست. توانمندسازی مستمر است و هرگز به پایان نمی‌رسد، فرد توانمند مطلق نمی‌شود و تنها در این صورت است که توانمندسازی بخشی از فرهنگ سازمان می‌گردد (همان منبع، ۵۷-۵۶).
کوین و اسپریتزر (۱۹۹۷) با مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت‌‌های پیشتاز، دو رویکرد متفاوت برای توانمندسازی تشخیص داده‌اند: رویکرد مکانیکی[۱۲] و رویکرد ارگانیکی[۱۳].
رویکرد مکانیکی:
براساس این دیدگاه، توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین همراه با مرزها و محدودیت‌‌های روشن و پاسخگویی دقیق است که کنترل مدیریتی را افزایش می‌دهد. در
این رویکرد، توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه‌ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می کند. او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می کند و اجازه می‌دهد تا آنها در صورت نیاز تغییرات رویه‌ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می‌باشد و ساده‌سازی و روشن‌سازی کار و وظایف مورد تاکید است.
اکثر دست اندرکاران و نویسندگان مدیریت نسبت به توانمندسازی، دیدگاه مکانیکی دارند. برای مثال، بلانچارد و همکاران (۲۰۰۳) برای اجرای توانمندسازی سه گام لازم را تشخیص داده‌اند:
الف) سهیم شدن کارکنان در اطلاعات
ب) جانشینی گروه ها به جای سلسله مراتب سنتی
ج) طراحی ساختار سازمانی مناسب
رویکرد ارگانیکی:
این رویکرد، دیدگاهی از پایین به بالاست و کنترل را کاهش می‌دهد. براساس این رویکرد، توانمندسازی برحسب باورهای شخصی افراد تعریف می‌شود و به معنی ریسک‌پذیری، رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آنان است. به زعم کوین و اسپریتزر (۱۹۹۷) ساختارهای سازمانی موجود مانع «انجام کار درست» می‌شوند. آنها فرض می‌کنند که کارکنان توانا، اشتباهاتی را دارند ولی برای این اشتباهات نباید تنبیه شوند. کارکنان توانمند باید «خواستار عفو و بخشش باشند تا آسان گیری». آنها باید کارآفرین و ریسک‌پذیر باشند و همچنین حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشند. آنها باید در تضاد خلاق به طور پیوسته با یکدیگر در چالش باشند. به طور خلاصه، از این دیدگاه، توانمندسازی به عنوان فرایند ریسک‌پذیری و رشد شخصی تعریف شده است. افراد توانا دارای ویژگی‌‌های مشترکی هستند که تحت عنوان ابعاد توانمندسازی از آن یاد می‌شود. این ابعاد، اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می‌باشند. بنابراین، توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می‌باشد. در عین حال مدیریت سازمان می‌تواند بستر لازم را برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید اما باید کارکنان توانمند را گزینش و بکار گیرند. آنها باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم‌گیری هستند. آنها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی‌‌های خود کنند و شایسته‌ی تاثیرگذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می‌کنند(عبدالهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۵).
۲-۱-۱۳- استراتژی‌‌های توانمندسازی
وظیفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده‌سازی استراتژی توانمندسازی است. این استراتژی‌ها به طور مستقیم یا غیرمستقیم، موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می‌شوند و زمینه را برای تربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می‌نمایند. با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمان‌ها، ویژگی‌‌های سازمان و کارکنان و نقش‌‌های آنان می‌توان به پیاده‌سازی انواع استراتژی‌ها پرداخت.
چادیها و همکاران (۲۰۰۴) به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می‌کند:
۱- استراتژی افزایش آگاهی جمعی از طریق داستان گویی
هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستان گویی به عنوان عامل ضروری توانمندسازی موجب تقویت تلاش‌‌های مبتنی بر همکاری می‌شود.
راپاپورت (۱۹۹۵) بحث می‌کند که وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می‌کنند و یا انعکاس می‌دهند در حقیقت داستان زندگی خودشان را در سازمان به شیوه‌‌های مثبت بیان می‌کنند. ˝ پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی توانایی‌هایشان از عناصر مهم رویکرد توانمندسازی در عمل است. کارکنان از طریق مشارکت در گروه‌‌های کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می‌پردازند و از این طریق درباره مسائل و مشکلات خودشان به تفکر و گفتگو می‌پردازند، مسئولیت حل مشکلات خود را به عهده می‌گیرند و در نتیجه مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود می‌شوند.
۲- استراتژی آموزش مهارتهای حل مسئله
مهارتهای حل مسئله می‌تواند، برای توانمندسازی کارکنان در سطح فردی، بین فردی و گروهی، به عنوان یک گام ضروری برای تغییر موقعیت نامطلوب، در نظر گرفته شود. در این استراتژی، کارکنان مشکلات خود را براساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل دادند شناسایی و حل می‌کنند. در این حالت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه‌بندی می‌کند.
برای رسیدن به اهداف حل مسئله، این مراحل قابل پیگیری است: شناسایی مشکل، انتخاب یکی از مشکلات مهم، انتخاب هدف برای حل مسئله، تفکر خلاق در جهت حل مسئله، تحقق اهداف و شناسایی منابع، به منظور کمک به تحقق هدف است.
۳- استراتژی آموزش مهارتهای پشتیبانی و تجهیز منابع
وجود حمایت‌ها و تجهیز منابع، برای کارکنان اطمینان بیشتری حاصل می کند. آمیدی (۱۹۹۲)، سه نوع حمایت را در این زمینه مطرح کرده است:
حمایت فرد از خود
حمایت مدیر از فرد
حمایت قانون از فرد.
سازمان می‌تواند از طریق نوشتن، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانون‌گذار و یا فرد سیاسی، حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد. وقتی کارکنان بدانند منابع برای پیشرفت فردی آنان در سازمان مهیاست و حمایت‌‌های لازم در این مسیر وجود دارد، توانمندسازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می‌گیرد (مصلحی و همکاران، ۱۳۹۱).
باندورا، توانمندسازی را ایجاد قدرت تطابق با شرایط محیط اطراف دانسته و برای آن ۴ عامل اصلی را بیان می‌کند:
۱- حمایت عاطفی افراد زمانی که درگیر امور استرس زا هستند.
۲- تشویق نمودن و دادن بازخورد به آنان
۳- معرفی افراد موفق و اثربخش به آنان
کسب تجربه از طریق انجام موفقیت آمیز یک فعالیت
۲-۱-۱۴- شرایط اجرای توانمندسازی
طبق نظر هرنکوهل و همکاران[۱۴] (۱۹۹۹) و وودل[۱۵] (۲۰۰۹)، اجرای موثر پروژه توانمندسازی کارکنان در حفظ نیازهای سازمان مستلزم چهار شرط خواهد بود که عبارتند از:
۱) چشم‌انداز مشترک:
چشم انداز یا دورنمای سازمان به معنای مقصد و آرمان سازمان است. برخی اوقات، زمانی که تصمیمی با مدیر به اشتراک گذاشته شده است خیلی مشکل خواهد بود. حتی گاهی اوقات اجرای پروژه توانمندسازی کارکنان غیرممکن خواهد بود. چشم انداز مشترک با مدیر، نقش کلیدی را بازی می‌کند و تلاش توانمندسازی می‌تواند زمینه را فراهم آورد. می‌توان اهداف را شناسایی کرد، سپس فرایند را با دسترسی به اهداف طراحی کرد. عدم وجود توانمندسازی در سازمان، فرصت آموزش به کارکنان منتخب و بهبود مهارتهای رهبریشان را فراهم می‌آورد.
۲) حمایت سازمانی:
بدون حمایت واقعی از مدیر، تامین امنیت حضور سرپرستان و مدیران بوسیله آموزش در کارگاههای آموزشی تقریباً غیرممکن خواهد بود. بنابراین، مدیر اجرایی یک تاثیر ضروری در موفقیت اجرای پروژه توانمندسازی در سازمان را دارد.
۳) دانش و یادگیری:
بعد از اجرای پروژه توانمندسازی از اعضای گروه انتظار می‌رود که مهارتهایشان را در مدیریت پروژه و مهارتهای توسعه گروه بهبود دهند که یک دارایی مناسب برای پروژه‌‌های دیگر خواهد بود و همچنین مهارتهای مشابه، طوفان مغزی، مدیریت زمان، بهبود مباحث (مذاکره)، تصمیم‌گیری مبتنی بر اجماع و تکنیک‌‌های حل مسئله برای مدیران و سرپرستان و آموزش توسعه رهبری و آموزش خدمات مشتری برای کارکنان می‌تواند حفظ شود.
۴) به رسمیت شناختن سازمانی: برای اجرای موفق پروژه توانمندسازی اعضای گروه به دریافت یک تشویق گسترده و به رسمیت شناختن مهارتهایشان نیاز دارند. بنابراین، اعتبار خوب یک گروه توانمندسازی و اعضای آن می‌تواند مستقیماً روی پذیرش مدیر، مدیران بخش، سرپرستان و کارمندان صف جلو اثر گذارد (دمیرسی[۱۶] و همکاران، ۲۰۱۰).
۲-۱-۱۵- مراحل توانمندسازی:
برنامه‌‌های توانمندسازی، یک طرح یا برنامه نیست و مستلزم تعهد مدیران در تمام سطوح سازمان است. در غیر اینصورت، تلاش‌ها نه تنها ممکن است به بهبود بهره‌وری منجر نشود، بلکه حتی نتیجه معکوس نیز در برداشته باشد. برای گرفتار نشدن در این دام، توانمندسازی باید از راس هرم سازمان آغاز شود. به این معنا که ابتدا افراد راس هرم باید رفتارشان را تغییر دهند. بنابراین فرایند ایجاد محیط کاری توانمند، به ارتباط بین فعالیت‌‌های سازمانی، محیط سازمانی و سبک مدیریت بستگی دارد(شکل۱)
نمودار ۲-۳- اجزای محیط کاری توانمند
هر یک از این سه مولفه دارای تعاریفی به شرح ذیل است:
فعالیت‌‌های سازمانی:
بررسی تاثیر توانمندسازی منابع انسانی بر عملکرد سازمان- قسمت ۱۰
