کارراهه یا مسیر شغلی مقولۀ جدیدی نیـست و از زمان ظهور جنبش نیروی انـسانی بـا سازمـان و نیروی انسانی درآمیخته است. در ایده سنتی مسیر شغلی (در محیط کسب وکار) برای بسیاری از افراد، یکسری ترفیعات و یا تنزل ها تقریباً اتوماتیک ، ایجاد می شود. این موضوع نه تنها به دلیل تفاوت در نقش ها ، بلکه به دلیل وجود تفاوت در انتظاراتی است که هر دو طرف (فرد و سازمان) نسبت به همدیگر دارند؛ در حالی که کارفرمایان و مدیران در تغییر مشاغل امتیاز ویژه مدیریتی دارند. کارکنان نیز به دلیل موقتی بودن تعهد استخدامی در یک موقعیت نامناسب قرار می گیرند. آنها نمی توانند مدت طولانی به سازمان در زمینه هدایت کارراهه خود اعتماد کنند(عباسی  و فانی ،1384، 104)

مـراحل تحول تـاریخی توسعۀ مسیر شغلی در سازمان ها را می تـوان بـه صورت زیر دسته بندی کرد :

مرحلۀ اول ) توسعه به عنوان برنامه ریزی مسیر شغلی

ایـن مـرحله از زمان ظهور جنبش نـیـروی انـسانی تـا پـایـان دهـۀ شصت میـلادی را در بـر می گـیـرد .در این زمان برنامه هایی جهت ارائه مشورت های توسعه مسیر شغلی و خدمات پشتیبانی از کارکنان تهیه می شد . کارکنان از ایـن بـرنـامه ها استقبال کرده و آن را مفیـد ، آموزنده و انگیـزاننده می دانـستـنـد ولی از پشتیـبـانی لازم برای رسیدن به اهداف برخوردار نبودند. مدیران بدون اینکه نقش روشنی در این فرآیند داشته باشند به این برنامه ها مشکوک بـودنـد. بـه نـظر آنـان، اهداف کارکنان متـمرکز بـر حرکت و تـغییر مـسیر شغلی بـوده و ایـن امـر ثـبـات گروه های کاری را بـه خطر می انـداخت. از سوی دیگر هیچ گونه فرآیـند سازمانی کـه ایـن طرح ها را عملی کند وجود نداشت. نتیجه این بود که برنامه های تهیه شده برای توسعۀ مسیر شغلی، اثرات لازم را برای سازمان ها نداشت .

مرحلۀ دوم ) توسعه با حمایت مدیران

بـه مرور اهمیت بـرنـامه های تـوسعۀ مسیر شغلی بـرای مدیران روشن شد و مدیـران بیشتر از پیش درگیـر ایـن بـرنـامه ها می شدنـد. سازمان ها از مدیران خود می خواستند که به هدایت و راهنمایی توسعۀ مسیر شغلی کارکنان بپردازند. مـدیران بـرای ایـن کار آموزش می دیـدنـد ولی همچنان اهداف مشخصی نـداشتند. هیـچ نوع پـاسخ گویی منـاسبی در ایـن زمینه وجود نـداشت. نتایج دلخواه از بـرنامه های تـوسعۀ مـسیـر شغلی بـدست نمی آمد. پیگیری و پیشرفت بـه نـدرت حاصل می شد و بـرنامه هدایت مسیر شغلی کارکنان از اولویت چندانی نـزد مدیران بـرخوردار نبـود. در نتیجه در ایـن مرحله نیـز مانند مرحلۀ نخست بیشتر بـرنـامه های تـوسعه مـسیر شغلی کوتاه مدت بودند و اثر سازمانی چندانی نداشتند .

مرحلۀ سوم ) توسعۀ استراتژیک

مرحلۀ سوم از سال های میانی دهۀ نود که بیش از پیش اهمیت موضوع توسعۀ مسیر شغلی مشخص شده بود آغاز شد. در این مرحله توسعه مسیر شغلی سازمانی پیشرفت کرد و تبدیل به توسعۀ استراتژیک شد. در این دوره پـاسخ بـه این سؤال که چرا نیاز بـه توسعه مسیر شغلی وجود دارد، بـه تدریج روشن شد. توسعه مسیر شغلی بـه طور اجتناب نـاپذیری بـا استراتژی کسب و کـار سازمان ارتباط یـافت. مدیـران نیز همکاری بیشتری با بـرنـامه های تـوسعه استـراتژیک داشتند. آنها بـا ایـن همکاری می خواستند مطمئن شونـد کـه تـوسعۀ مسیـر شغلی کارکنان در ارتباط با اهداف و نیازهای سازمان است. بـخشی از وظایف مدیران ارائه راهنمایی های مؤثر و پشتیبانی فعال بـرای توسعۀ استعدادها و نیروهای بـالقوۀ کارکنان تعیین شد. در نتیجه توسعه مسیر شغلی استراتژیک، تبدیل به کلید موفقیت رقابتی سازمان و گروه های کاری شد .

با تبدیل توسعۀ مسیر شغلی به توسعۀ استراتژیک ، بایستی بروز تغییراتی را در این مفهوم بپذیریم. از جمله :

1 – تا به امروز اهداف مسیر شغلی بـه عنوان آمال و آرزوهای شغلی بیان شده است ولی در محیط های تجاری متغیر امروزی، شغل ها بـه سرعت فـاقد استفاده می شوند. بنابراین توسعه می بایست بـر شناخت و کسب شایستگی های مرتبط با چالش های فعلی و آتی کسب و کار تمرکز کند .

2 – به صورت سنتی حرکت در راستـای توسعۀ مسیر شغلی بـه عنوان موفقیت شغلی تعریف شده است ولی در محیـط های تـجاری متـغیـر امروزی، مفاهیم مدیـریـت کیفیت جامع و سازمان یـادگیـرنـده، نشان داده اند که شاخص های موفقیت، بهبود و یادگیری مستمر است و مشاغل، ابزاری برای این هدف ها هستند.

3 – اغلب اوقـات بـرنـامـه ریـزی مـسیـر شغلی صرفاً در مورد افراد بـوده است، در حالی کـه تـوسعۀ قابـلـیـت و شایـستگی سازمـانی مهم تر از تـوسعـۀ فردی است. بـنـابـرایـن تـوسعۀ مسیر شغلی فـردی موفـق، در بـطن سازمان و گروه کاری رخ می دهد.

4 – تـا امروز فرآیند تـوسعه نیروی انسانی دربـارۀ ایجاد تناسب صحیح میان افـراد و شغل آنها بـوده است ولی با تبدیل شدن تـوسعه مسیر شغلی بـه توسعۀ استراتژیک، هدفی بزرگ و 

ادامه مطلب

سایت های دیگر :