جایگاه جانشین پروری در منابع انسانی:

«جیمز واکر» برنامه ریزی منابع انسانی را فرآیندی می داند که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارت هایی، برای چه مشغلی و در چه زمانی نیاز دارد (Walker, James. (1980))

گری دسلر برنامه ریزی نیروی انسانی را مقایسه و تطبیق بین نیاز سازمانی و نیروهای قابل دسترس داخل سازمان می داند که با شناخت فاصله و شکاف باید مشخص نمائیم که به چه نوع افرادی نیازمدیم و چگونه باید آنها را بیابیم.

استیز تعریف خود را به این صورت ارائه می نماید که: برنامه ریزی نیروی انسانی روشی است که از طریق آن مدیریت تعیین می کند، چطور سازمان می تواند از وضع موجود به وضع مطلوب در آینده منتقل شده و نیروی انسانی مورد نیاز رادر زمان و مکان مناسب در اختیار داشته باشد، تا هم سازمان و هم کارکنان آنرا اهداف مورد نظر نایل آیند. (Steiner, G.A (1998))

به طورکلی می توان گفت که فرایند برنامه ریی نیروی انسانی از پنج مرحله تشکیل شده است:

تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان

مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان

برآورد نیاز سازمان بر نیروی انسانی

برآورد عرضه نیروی انسانی

مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاست های پرسنلی سازمان (سعادت اسفندیار ،۱۳۷۵)

با توجه به تعاریف و مفاهیم کلیدی فوق از برنامه ریزی نیروی انسانی تحت تغییر شرایط و توسعه فعالیت های ضروری برای تامین این نیازها می باشد و همین موضوع در سطح مدیران و تاکید بر نیازها و مهارت های رهبران اطلاق برنامه ریزی جانشینی مدیریت را دارد. بسیاری از فنون و روش هایی که برای استفاده در برنامه ریزی منابع انسانی تکامل یافت است ممکن است در برنامه ریزی جانشینی نیز کاربرد داشته باشد.

برنامه ریزی جانشینی هم چنین ممکن است با پرورش منابع انسانی تلفیق شود و بر شناسایی و پرورش، ذخیره بسیار مهم استعداد رهبری، تمرکز داشته باشد و سرانجام برنامه ریزی جانشینی به فکر برطرف کردن نیازمندیهای ذخیره استعداد به اقدام از درون یا بیرون سازمان می پردازد

(Rothwell, William, (1998))

 

نمودار۲-۱: مراحل تکوینی سازمان نسبت به منابع انسانی

همانطور که بیان شد جانشین پروری یکی از حوزه های مطالعاتی منابع انسانی است که در شکل زیر نیز بطور نمونه به آن اشاره شده است.

نمودار ۲-۲: نقشهای مدیریت منابع انسانی

 

نمودار ۲-۳: زمینه های اصلی تخصصی مدیریت منابع انسانی

حوزه منابع انسانی در فرایند پرورش مدیران آینده سازمانها می تواند نقش های متفاوتی را بر عهده بگیرد. برای ایفا این نقش دو وظیفه برای ان وجود دارد:

• همراستایی و هماهنگ کردن قابلیت‌های کارکنان و مدیران با مدل و نیازهای کسب و کار فردی سازمان
• طراحی و استقرار اطلاعات، سیستم ها و فرایندهای کلیدی لازم برای اجرای موفق برنامه استعدادیابی و پرورش مدیر(جان ریسون، ۲۰۰۵).

دیوید الریش در مقاله” ساختن زیربنای استعدادهای انسانی سازمان”  در تعریف استعداد از فرمول زیر استفاده می کند:

استعداد= شایستگی× تعهد سازمانی

و شایستگی را مجموع دانش و مهارت کارکنان که نه برای زمان حال، بلکه برای آینده سازمان مفید و تعیین کننده است تعریف می کند و تعهد سازمانی نشان دهنده تمایل و اشتیاق کارکنان در این مورد است که به سختی کار کنند و این مهارت ها و دانش را در خدمت تحقق اهداف سازمان بکار گیرند( دیدیو آلریش، ۲۰۰۵).

مدیریت استعدادها و مدیریت جایگزینی اشاره به فرایندی دارد که طی آن، استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی آن در آینده، شناسایی شده و از طریق برنامه ریزی های متنوع آموزشی و پرورشی برای تصدی این مشاغل آماده می‌شوند. از آنجا که سازمانها در آینده با چالش های رقابتی فزاینده ای مواجه خواهند بود و برای مدیریت این چالش ها، نیاز به مدیرانی شایسته تر و اثربخش تر از مدیران امروز خواهند داشت، لذا مدیریت استعدادها و مدیریت جایگزین پروری هر روز اهمیتی مضاعف در سازمانهای آینده نگر و آینده ساز برخوردار می‌شود(رابینسون،۲۰۰۵).

می گویند استعدادهای انسان را می توان به کوه یخ تشبیه کرد. یک پنجم این استعدادها آشکار است و بکار گرفته می‌شود و چهار پنجم بقیه پنهان است و ممکن است هیچگاه بکار نیاید. وظیفه برنامه های مدیریت استعدادها، کشف و بکارگیری این استعدادهاست، بنحوی که تحقق اهداف استراتژیک سازمان را میسر سازد(رابینسون،۲۰۰۵)

برای تامین نیازهای آینده سازمان در مشاغل و مناصب کلیدی سه رویکرد وجود دارد(رابینسون،۲۰۰۵):

• برنامه ریزی نکنیم و امور را به دست حادثه یا مرور زمان بسپاریم.
• نیازهای خود را از خارج سازمان تامین و استخدام کنیم.

استعدادهای خارجی سازمان را شناسایی کرده و پرورش دهیم.

در نهایت برای جمع بندی و ارتباط بین برنامه ریزی استراتژیک – برنامه ریزی نیروی انسانی و جانشینی به نظر «جیمز واکر‏، وی معتقد است که آماده سازی و پرورش نیروی انسانی متناسب با برنامه ریزی های استراتژیک جلو نمی رود و بایستی این دو به موازات یکدیگر طراحی و اجرا گردند. Walker and james,1980))

 

با بررسی مدل های جانشین پروری، می توان به این موضوع پی برد که اگر چه اجرای فرایند جانشین پروری در سازمانها متفاوت هستند، اما اغلب سازمانها ماهیتاً از یک رویه مشابه استفاده می کنند. ترسیم مدل قابلیت‌ها، ارزیابی چند جانبه (۳۶۰ درجه)، سیستم مدیریت عملکرد، بهسازی افراد مستعد و ایجاد خزانه های استعداد از جمله مؤلفه هایی هستند که در اکثر مدل های جانشین پروری دیده می شوند.

با توجه به اینکه جانشین پروری نوعی برنامه ریزی نیروی کار است که بر آمادگی کارکنان برای جایگزینی پست های بلاتصدی متمرکز است و این تمرکز بیشتر در سطوح مدیریت ارشد و مدیران اجرایی قرارداد (Horan,2007:8)، از این رو انتظار می رود سازمان برای کسب این مهم و نیز اجرای جانشین پروری، مسیرهای شغلی را با شیوه ای متفاوت طی کند.

۲-۲-۵- فرایند رشد نظریه های جانشینی

بر پایه رویکرد تکاملی فرایند رشد نظریه های جانشینی را می توان در سه محور «برنامه ریزی جایگزینی»، «برنامه ریزی جانشینی» و «جانشنی مدیریت» طبقه بندی نمود:

الف- برنامه ریزی جایگزینی

برخی از مدیران اجرایی معتقدند که اولین مسئولیت مدیر آن است که جانشین خود را معین و معلوم سازد. این دیدگاه سنتی بر نیاز استمرار مدیریت و به مسئولیت مدیر اصلی در انتخاب نخستین، تأکید دارد.

برای مثال به طور سنتی (برنامه ریزی جایگزینی) در دهه ۱۹۶۰ در شرکت جنرال الکتریک گروه مدیران، ۴ کاندیدای جانشین را برای پست های کلیدی معرفی و شناسایی کرده بودند (۲ نفر از درون و ۲ نفر از برون سازمان) (Brillinger, Ray ,2001).)

از این دیدگاه، بهبود مدیریت در دهه نخست در هر شغل اتفاق می افتد و توسط مدیر مستقیم فرد، برنامه ریزی و نظارت می شود. اگر هر مدیری اندوخته کیفی لازم برای مدیریت را داشته باشد، سازمان با مسئله کمبود نیروی مدیریتی مواجه نخواهد شد. افزون بر آن مدیری که جانشین با صلاحیتی مشخص ساخته و دارد، خود بیش از دیگران امکان رشد و ترقی دارد، چرا که شغل قبلی او به راحتی توسط جانشین مزبور پر می شود و امکان راه یابی به پست های بالاتر را دارد. برنامه ریزی های جایگزینی در بسیاری از سازمانها با بهره گرفتن از تکنیک های تهیه چارت تنظیم یافته اند. چارت سازمانی یک تصویر کلی و روشن از پست های اصلی مدیریتی، روابط بین پست ها و میزان در دسترس بودن کاندیداهای جایگزین ارائه می نماید. شرکت های کوچک تر معمولاً نیازی به شیوه های رسمی جستجو برای کاندیدا و نظارت بر نحوه پیشرفت آنها را ندارند. مدیران نقاط ضعف و قوت یکدیگر را به خوبی می دانند و مدیران عالیرتبه قادرند با بهره گرفتن از این اطلاعات تصمیم بگیرند که چه کسی منتقل شود و چه کسی ارتقا یابد و یامسئولیت های جدید به او واگذار گردد. چارت جایگزینی این امکان را فراهم می کند که قضاوت ها در مورد عملکرد و توانایی های افراد، مستند و مدرن گردد و در سازمان های بزرگ تر، در مواقعی که اطلاعات غیر رسمی در مورد افراد چندان کامل و قابل اعتماد نیست از آنها استفاده شود (Walker and James. 1980)

اگر برنامه رسمی سازمان وجود نداشته باشد. برنامه ریزی جایگزینی ابزار ارزشمندی برای پردازش مدیریت محسوب می شود. معذالک این برنامه از محدودیت های چندانی برخوردار است که به طور مختصر اشاره می گردد.

ملاحظات کمی را در نیازمندی های واقعی سمت ها و نیز از تغییرات آتی که در مشاغل اتفاق می افتد به هنگام جانشین کردن متصدیان در اختیار می گذارد.

شناسایی پشتیبان ها یا نامزدهای جایگزین بسیار ذهنی بوده و مبتنی بر دانش شخصی مدیران است و به ندرت شاخص های عملکرد، توانایی های فردی یا موفقیت های گذشته عینیت دارند. حتی اطلاعات شخصی افراد نیز غالباً در نظر گرفته نمی شود. یک نامزد پرتوان شاید برای بیش از یک سمت مدیریتی مناسب باشد، لیکن به علت محصور شدن در یک جریان مشخص جایگزین از تمام توان مدیریتی او به درستی استفاده نمی شود.

برنامه ریزی صرفاً جنبه عمودی داشته و به ندرت برای حرکت های جانبی و مورب در طول سازمان فعالیت می کند. به ندرت از اطلاعات افراد با توجه به خود ارزیابی شان و نیز علائق کارراهه آنان استفاده می کند.

آنچه بسیار مهم است، اینست که نمودارها به ندرت منجر به حرکت های برنامه ریزی شده و یا دیگر فعالیت های پرورشی می گردند. این فرایند غالباً حالت ایستا داشته و صرفاً به عنوان یک کار تمرینی سالانه روی کاغذ تلقی می شود. (دری  و بهروز,۱۳۷۳)