• • وجود سیستم‌های مشخص و روشن برای پاداش و پست‌های سازمانی و معیارها یا شاخص‌هایی برای ارتقای افراد.

 

• داستان‌ها، افسانه‌ها، اسطوره‌ها و حکایت‌ها درباره رویدادهای مهم و افراد کلیدی سازمان

 

• آنچه رهبران به آن توجه می‌کنند، معیارها، شاخص‌ها و شیوه‌های اعمال کنترل.

 

• واکنش رهبران به رویدادهای مهم و بحران‌های سازمانی

 

• شیوهای که سازمان طرحریزی می‌شود و ساختار آن تعیین می‌گردد.

 

• رویه‌ها و سیستم‌های سازمانی

 

• معیارهایی که سازمان برای کارمندیابی، گزینش، ارتقا، هماهنگ نمودن امور سازمان، بازنشستگی و “تکفیر” افراد به کار می‌برد.

 

اگر بین مدیریت استراتژیک و فرهنگ سازمانی رابطهای ضعیف وجود داشته باشد عملکرد و موفقیت سازمان به مخاطره خواهد افتاد. دو پژوهش‌گر به نام‌های دیل و کندی تأکید کردند که ایجاد تغییرات استراتژیک موجب می‌شود که یک فرهنگ دستخوش تهدید قرار گیرد: “. . . مردم دلبسته به قهرمانان، افسانه‌ها، آیین‌های زندگی روزانه، ‌مراسم پرزرقوبرق و جشن‌ها و همه نهادهای محلکار هستند. تغییر موجب قطع این روابط می‌شود، کارکنان را ماتومبهوت می‌کند، آنها احساس ناامنی می‌نمایند و اغلب دچار خشم و غضب می‌شوند. اگر برای تسکین آنها بههنگام گذر از یک حالت و روی آوردن به وضع جدید اقدامی صورت نگیرد، قدرت فرهنگ می‌تواند تمام تلاش‌هایی را که در راه تغییر صورت می‌گیرد خنثی نماید و تغییرات استراتژیک را متوقف کند.” (دیوید، ۱۳۷۹، ۴۶۹)
اگر هر تغییری که در مأموریت، اهداف، استراتژی‌ها با سیاست‌های سازمان روی می‌دهد با فرهنگ پذیرفتهشده آن سازمان، تعارض داشته باشد، ناکام خواهد ماند. اگر کارکنان شرکت بخواهند با هر تغییر ریشهای در فلسفه شرکت مبارزه کنند یا در مقابل آن مقاومت کنند، ممکن است مدیران به زور متوسل شوند یا استعفا بدهند. فرهنگ سازمانی مثل ساختار می‌تواند با یک استراتژی جدید سازگار شود، و در واقع یک نقطه قوت داخلی است. البته اگر نتوان فرهنگ یک شرکت را با استراتژی پیشنهادی تطبیق داد، آن فرهنگ یک تهدید جدی خواهد بود. (هانگر، ۱۳۸۱، ۱۰۷)
اگر استراتژی با فرهنگ سازمانی همخوانی و مطابقت نداشته باشد، احتمالا شکست خواهد خورد. ممکن است در نتیجه مقاومت کارکنان در برابر اعمال تغییری اساسی در فلسفه شرکت، خشونت‌هایی رخ دهد و سازمان برخی از آنها را در نتیجه استعفا و اخراج از دست بدهد. پیش‌داوری‌ها و محافظه‌کاری‌ها مانع از آن می‌شود که مدیران شرکت برخی از انواع استراتژی‌ها و اهداف عملیاتی را موردبررسی قرار بدهد. زنده بودن افکار بنیانگذاران شرکت موجب طولانیتر شدن عمر فرهنگ سازمانی شرکت می‌شود، زیرا آنها ارزش‌های خود را در اذهان کارکنان شرکت حک کرده اند (هانگر، ۱۳۸۱، ۲۰۲).
مدیران استراتژیساز، بههنگام بررسی یک گزینه استراتژیک، باید قابلیت سازگار شدن آن استراتژی با فرهنگ سازمانی شرکت را ارزیابی و تعیین کنند. اگر میزان قابلیت تطابق کم است، مدیران باید یکی از تصمیم‌های زیر را اتخاذ کنند: (۱) فرهنگ سازمانی را نادیده بگیرند، (۲) به فرهنگ سازمانی شرکت احترام بگذارند و براساس آن طرح اجرا را تغییر بدهند، (۳) سعی کنند فرهنگ را طوری تغییر بدهند که با استراتژی انتخاب شده یا موردنظر آنها بخواند، یا (۴) استراتژی را متناسب با فرهنگ سازمانی شرکت تعدیل کنند.
به علاوه، آغاز اجرای یک استراتژی خاص بدون التزام به فرهنگ سازمانی یا تعدیل فرهنگ متناسب با آن (که هر دو دشوار و زمانبرند)‌، کاری خطرناک است. باوجوداین، محدود کردن یک شرکت و اجبار آن به اجرای آن دسته از استراتژی‌ها که کاملا با فرهنگ سازمان مطابقت داشته باشند، موجب نادیده انگاشته شدن گزینه‌های استراتژیک سودآورتر می‌شود (هانگر، ۱۳۸۱، ۲۰۲).
از آنجایی که فرهنگ سازمانی می‌تواند اثری بهسزا و چشمگیر بر رفتار تمام کارکنان بگذارد، لذا توانایی آن شرکت در تغییر در جهتگیری استراتژیکش را نیز تحتتأثیر قرار می‌دهد. یک عیب قوی و ریشهدار بودن فرهنگ سازمانی این است که در صورت تضاد با تغییر موردنظر، مانع موفقیت آن شرکت در تغییر مأموریت، اهداف، استراتژی‌ها سیاست‌های خود می‌شود. فرهنگ سازمانی معمولا در برابر تغییر مقاومت می‌کند زیر اصولا و با توجه به نحوه شکلگیری و فلسفه پیدایشش، ‌بر روابط الگوهای پایدار و باثبات مبتنی و استوار است.
نمی‌توان گفت که کدام فرهنگ سازمانی، بهترین است. فرهنگ سازمانی بهینه آن فرهنگی است که از ماموریت و استراتژی شرکت بهتر حمایت کند و موجب تقویت آنها بشود (فراموش نکنیم که فرهنگ خود بخشی از استراتژی است). این مطلب بهمعنای آن است که فرهنگ نیز همچون ساختار سازمانی و جذب نیرو تابع استراتژی است. مگر آنکه استراتژی کاملا با فرهنگ سازمانی شرکت مطابقت داشته باشد، درغیراینصورت برای اعمال یک تغییر اساسی در استراتژی باید کل فرهنگ سازمانی را تغییر داد و تعدیل کرد اگر چه فرهنگ سازمانی شرکت قابل تغییر است، اما تغییر آن به تلاش بسیار و زمانی طولانی نیاز دارد. بنابراین یکی از وظایف اصلی مدیریت، ارزیابی و سنجش موارد زیر است (هانگر، ۱۳۸۱، ۲۴۶):

 

•  

 

 

 

• تغییر در استراتژی شرکت چه تأثیری بر فرهنگ سازمانی آن شرکت خواهد گذاشت؟

 

• آیا اصولا تغییر در استراتژی ضروری است؟

 

• آیا تغییر در استراتژی، بهصرفه و اصطلاحاً از حیث هزینه‌های انجام شده، مفید و اثربخش خواهد بود؟‌

 

سنجش قابلیت تطابق استراتژی یا فرهنگ سازمانی
مدیریت شرکت به هنگام اجرای استراتژی باید به پرسش‌های ذیل پاسخ بدهد. این پرسش‌ها به قابلیت تطابق و سازگاری فرهنگ سازمانی یا استراتژی مربوط می‌شود، یعنی هماهنگی بین استراتژی جدید و فرهنگ موجود (هانگر، ۱۳۸۱، ۲۴۶):

 

• آیا استراتژی موردنظر با فرهنگ سازمانی شرکت سازگار است؟ اگر بله‌، پس آن را اجرا کنید. مشخص کنید که استراتژی جدید چگونه می‌تواند بهتر از استراتژی فعلی، مأموریت شرکت را به انجام برساند، به این طریق می‌توانید تغیرات سازمانی را هماهنگ با فرهنگ سازمانی شرکت اعمال کنید. اگر نه، به پرسش‌های زیر توجه کنید و به آنها پاسخ بدهید.

 

• آیا می‌توان فرهنگ سازمانی را بهراحتی و متناسب با استراتژی جدید تغییر داد و تعدیل کرد؟ اگر آری، با دقت کار را ادامه بدهید و به جلو بروید. یک سری از فعالیت‌ها را برای تغییر فرهنگ معرفی کنید. از جمله این فعالیت‌ها می‌توان به تعدیل‌های ساختاری جزیی، توسعه و آموزش، ‌استخدام مدیران جدید هماهنگ با استراتژی جدید اشاره کرد.

 

• آیا مدیریت شرکت حاضر است و می‌تواند تغییرات اساسی سازمانی را انجام بدهد و تأخیر در کسب نتایج موردنظر و افزایش احتمالی هزینه‌ها را تحمل کند؟ اگر بلی، برای اجرای استراتژی جدید، یک واحد ساختاری جدید ایجاد کنید.

 

• آیا مدیریت هنوز به اجرای استراتژی پایبند است؟ اگر بله، با کمک یک شرکت دیگر، یک شرکت مختلط ایجاد کنید تا برای اجرای استراتژی با شرکت دیگری قراردادی منعقد نمایید. اگر نه، یک استراتژی دیگر طراحی کنید.

 

استراتژی و فرهنگ خارجی اثرات بسیار شدیدی بر فرهنگ سازمان دارند. فرهنگ سازمان مظهری از نیازهای سازمانی است که باید در محیط خارجی به‌صورتی مؤثر تأمین گردد. برای مثال، اگر محیط خارجی مستلزم انعطافپذیری و واکنش در برابر تغییرات خارجی باشد، ‌فرهنگ سازمانی باید پدیده انعطافپذیری را تشویق و ترغیب نماید. اگر رابطهای مناسب بین باورها و ارزش‌های فرهنگی، استراتژی سازمانی و محیط شرکت وجود داشته باشد عملکرد سازمان افزایش خواهد یافت. تحقیقاتی که در زمینه فرهنگ و اثربخشی انجام شد به این نتیجه رسید که رابطه مناسب بین استراتژی، محیط و فرهنگ به‌گونه‌ای است که می‌توان آن را در چهار گروه گنجاند. این گروه‌ها به دو عامل بستگی دارند (دفت، ۱۳۷۸‌، ۴۰۴):

 

• میزانی که محیط رقابتی باید تغیر کند یا ثابت بماند

 

• میزانی که توجه سازمان باید به امور داخلی یا خارجی معطوف گردد. با توجه به این تفاوت‌ها چهار گروه مزبور عبارتاند از: انعطاف‌پذیری، مشارکتی، مأموریتی و تداوم رویه.

 

نمودار ۲۲- رابطه محیط و استراتژی با فرهنگ سازمانی

کانون توجه

خارج
داخل

فرهنگ ماموریتی
فرهنگ بوروکراتیک

ثبات و پایداری