“
ناحیه کور [۶۱]: رفتارها و ویژگی هایی که برای مدیر ناشناخته و برای دیگران شناخته شده است.
ناحیه ناشناخته [۶۲]: رفتارها و ویژگی هایی که هم برای مدیر و هم برای دیگران ناشناخته باقی مانده است.
در ارتباط بین افراد که ارتباط مدیر و کارکنان نوعی از آن است هر چه ناحیه عمومی بیشتر و وسیع تر باشد تعارضات و سوءتفاهمات کاهش می‌یابد. توسعه منطقه عمومی از طریق دو مکانیزم [۶۳] بازخورد و افشا صورت می‌پذیرد. در افشا، مدیران خود مایل به در میان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با دیگران هستند.
به این ترتیب منطقه خصوصی کاهش می‌یابد و بازخورد باعث می‌شود تا مدیر آن قسمت از رفتار و ویژگی های خود را که نمی‌شناسد، شناسایی کند و منطقه عمومی او افزایش یافته و در نتیجه تنش های ارتباطی او با کارکنان کاهش یابد. در ارتباط بین کارکنان نیز با اجرای این دو شیوه، تنش ها و تعارضات کاهش می‌یابد.
از نگاه دیگر می توان گفت برای این که مدیران، ارتباطات سازمانی موثرتری داشته باشند باید نه تنها تلاش کنند که خوب درک کنند، بلکه باید بتوانند خوب تفهیم کنند. روش های زیر در این امر یاری رسان است :
۱- تنظیم جریان اطلاعات : تنظیم جریان اطلاعات اطمینان میدهد که مقدار مطلوب اطلاعات در اختیار مدیران قرار می‌گیرد و در نتیجه از ارسال حجم عظیمی از اطلاعات جلوگیری می‌شود.
۲- استفاده از بازخورد : بازخورد کانال ارتباطی را برای پاسخ دریافت کننده پیام تامین می‌کند تا برای فرستنده معلوم شود که آیا پیام دریافت شده و مقصود آن درک شده یا خیر.
۳- تکرار : تکرار در ارتباطات به این منظور گنجانده می‌شود که اگر یک قسمت از پیام درک نشود، قسمتهای دیگر همان پیام را منتقل کنند.
۴- تشویق به اعتماد متقابل : بیشتر مدیران فرصت کافی برای پی‌گیری پیام ها، تامین بازخورد یا ارتباطات پایین به بالا را ندارند. بنابرین ایجاد و توسعه یک محیط مبتنی بر اعتماد متقابل بین مدیران و کارکنان می‌تواند برقراری ارتباطات را تسهیل نماید.
۵- به کار بردن زبان ساده : زبان مبهم مانع عمده ای در ارتباطات محسوب می‌شود.
۶- شنونده خوبی باشید : گوش دادن مهارتی است که می‌تواند بهبود و توسعه یابد: “کیت دیویس[۶۴] ” ده دستور را برای بهبود گوش دادن توصیه کرده‌است:۱- صحبت کردن را متوقف کنید ۲- گوینده را راحت بگذارید ۳- به گوینده نشان دهید که می‌خواهید گوش کنید ۴- حواستان را جمع کنید ۵- با گوینده همدردی کنید ۶- شکیبا باشید ۷- عصبانی نشوید ۸- در بحث و انتقاد سخت گیری نکنید ۹- سوال کنید ۱۰- صحبت کردن را متوقف کنید.
همان طور که ملاحظه می‌شود، تمام جنبه‌های کار مدیر با ارتباطات سر‌و‌کار دارد. اگر تمام اعضای سازمان نقطه‌نظرهای مشترکی داشته باشند، ارتباطات تسهیل می شود ولی در عمل چنین نیست .
۲-۱-۱۵- جایگاه رهبری در ارتباطات :
جایگاه رهبری در ارتباطات به چهار صورت که مدیران باید آن را بدانند به شرح زیر بیان می شود (چاپمن الوود [۶۵] ،۲۰۰۲ ) :
جایگاه اول : رهبری بایستی شنونده ای ممتاز باشد
زیردستان دستگاه راداری دارند که همواره آن ها را متوجه رهبران خود می‌سازد آن ها می دانند چه زمانی به آن ها گوش داده می شود و کی به آن ها پشت شده است . هنگامی که باور کنندرهبرشان دیگر به آن ها گوش نمی دهد شروع به جستجو برای رهبری نو می نمایند
جایگاه دوم : رهبران باید در ارتباط انفرادی و متقابل مهارت داشته باشند
رهبران خوب می دانند چه زمانی در سکوت شنونده باشند. آن ها همچنین می‌دانند که چه زمانی
وارد گفتگو شوند و می دانند که چگونه در هر موقعیتی گفتگویی غیر رسمی و انفرادی را شروع کنند . آن ها در رفع موانع روانشناختی بین خود و زیر دستان نیز مهارت دارند
جایگاه سوم : رهبران به عنوان سخنرانان برجسته
همه رهبران از موقعیتی که سخنرانی در برابر جمع برای آن ها به ارمغان می آورد . استفاده می‌کنند برخی الهام بخش و تهییج کننده هستند و تصویر رهبری آن ها به شدت افزایش می‌یابد عده ای نیز نسبتا الهام بخش و تهییج کننده هستند و تصویر خود را حفظ می نمایند و آنهایی که مورد قبول و پذیرش هستند ولی در سخنرانی الهام بخش و تهییج کننده نیستند برای جبران وجهه و تصویر خود نیاز به ترمیم آن با توسل به زمینه‌های دیگر دارند
جایگاه نهایی: خلق و حفظ شبکه ارتباطی
ایجاد شبکه اطلاعات و ارتباطات در سویه برای رهبران خیلی مهمتر است تا برای مدیران به این
دلیل که رهبران در مقابل سرخوردگی زیر دستان و جناحهای رقیب ضربه پذیر هستند بنابرین برای حفاظت از خود در موقعیتهای دشوار به اطلاعات پیشرفته ای نیاز دارند که آنهم از طریق یک سیستم ارتباطی خوب قابل دسترس خواهد بود .
در یک شبکه کارا [۶۶] اطلاعات می‌تواند از سه منبع اصلی نشأت گیرد :
۱- رابطه با کارکنان داخل : بدون توجه به اندازه سازمان، یک رهبر نیاز به باز خورد از سوی زیر دستان در همه سطوح دارد . مخصوصا افرادی که در انتهای هرم قدرت جای دارند.
۲- رابطه با مشاوران حرفه ای خارج از سازمان : اکثر رهبران وابستگی صرف به روابط داخلی را نمی پسندند آن ها می دانند که افراد خارج از سازمان می‌توانند اطلاعاتی درباره سازمان کسب نمایند که در دسترس افراد داخل سازمان گذاشته نخواهد شد و آن ها به عنوان ناظران خارجی همواره مسائل را از دیدی متفاوت نسبت به افراد داخلی می نگرند
۳- جذب اطلاعات رسانه ها : برخی از اعضا از لحاظ ارائه اطلاعات بهتر و معتبرتر هستند این افراد بایستی ترغیب، حمایت و تشویق گردند. همچنین به عنوان یک رهبر بایستی در مقابل هر گونه اتکای بیش از حد به یکی از منابع ایستادگی کرد و از بروز حساسیت و حسادتی که ممکن است ایجاد شود جلوگیری نمود .
۲-۱-۱۶- موانع ارتباطات :
در مسیر ارتباطات اثربخش موانعی موجود است که مدیریت با شناخت و آگاهی داشتن از آن ها می‌تواند در دنیای واقعی آن ها را شناسایی کرده و به شیوه صحیح جهت ایجاد پویایی در ارتباطات عمل کرده و تنش‌زدایی کند.احساسات و عواطف افراد ،ادراکات و استنباطات آنان ،طرزتلقی و نگرش‌هایشان ، همه میتواندجزء عوامل درونی بوده و جریان ارتباطی را مختل سازند (الوانی ،۱۳۸۴).
موانع ارتباطی [۶۷] می‌تواند توسط موارد ذیل در یک ارتباط به وجود آیند (رضائیان ،۱۳۷۴) :
۱- از صافی [۶۸] گذراندن :
در صورتی که اطلاعات هنگام طی مراحل توسط افراد مختلف از صافی گذرانده و دستکاری می‌شوند، احتمال این که در پایان مسیر آن اطلاعات برای گیرنده نهایی تحریف شده باشد زیاد است.
۲- ویژگی‌های شخصی :
ما واقعیت را نمی‌بینیم زیرا چیزهایی را که می‌بینیم از دیدگاه خود تفسیر کرده و واقعیت می‌نامیم. در فرایند ارتباط، گیرنده پیام با توجه به نیاز ها، انگیزه ها ،تجربه ها ،زمینه‌های کاری و سایر ویژگی‌های شخصی همان چیزهایی را که علاقه دارد می بیند یا می شنود . همچنین گیرنده پیام انتظارات و آنچه را که مورد علاقه اش است در شبکه ارتباطی القا می‌کند و بر همان اساس پیام را از رمز خارج می کند.
۳- جنسیت :
“
