سنجش و اندازه‌گیری سرمایه‌های فکری

سازمان‌ها به چهار دلیل ممکن است سرمایه‌های فکری خود را مورد سنجش قرار دهند که عبارتند از:

• • بهبود مدیریت داخلی
  • بهبود گزارش دهی به خارج سازمان
  • مبادلات این سرمایه

• دلایل قانونی بهبود

در یک سازمان دانش محور، که درآن دانش بخش بزرگی از ارزش یک محصول و همچنین ثروت یک سازمان را تشکیل می‌دهد، روش‌های سنتی حسابداری،که مبتنی بر دارایی‌های ملموس و اطلاعات مربوط به عملیات گذشته سازمان هستند، برای ارزش گذاری سرمایه فکری، که بزرگ‌ترین و ارزشمندترین دارایی برای آنها است، ناکافی هستند.

در خصوص تعیین ارزش سرمایه‌های فکری روش‌های محاسباتی متعددی مورد استفاده قرار می‌گیرد که یکی از روش‌های متداول عبارتند از:

IC=(RC-RI)/WACC

که در این معادله

IC : سرمایه فکری

: RC  درآمد شرکت

RI : درآمد متوسط صنعت

: WACC متوسط موزون هزینه سرمایه شرکت

علاقه به مدیریت سرمایه فکری، باعث گسترش روش‌های مختلف ارزشیابی برای آن شده است.
طبقه‌بندی روش‌های اندازه‌گیری سرمایه فکری به صورت خلاصه به شرح زیر است:

۱- روش‌های بازگشت روی دارایی‌ها: ارزش افزوده اقتصادی- ضریب فکری ارزش‌افزا- ارزش ناملموس محاسبه شده- درآمد سرمایه دانش.

۲- روش‌های سرمایه‌گذاری بازار: برگه متوازن نامحسوس- ارزش بازار به دفتری- ارزش بازار تخصیص یافته سرمایه‌‌گذار- q توبین.

۳- روش‌های سرمایه فکری مستقیم: کارگزار فناوری- امتیازات ثبت شده تقدیر موزون- حسابداری و هزینه یابی منابع انسانی- روش ارزش‌گذاری جامع- حسابداری برای آینده- اعلامیه منابع انسانی جست‌وجوگر ارزش- ارزش‌گذاری دارایی فکری ایجاد ارزش مطلق- روش مالی اندازه‌گیری دارایی ناملموس.

۴-روش‌های کارت امتیازی: کارت امتیازی متوازن (BSC)- هوش سرمایه انسانی- هدایت‌کننده اسکاندیا- شاخص سرمایه فکری- نمایشگر دارایی غیرملموس، چرخه ممیزی دانش- خطوط راهنمای مریتوم- کارت امتیازی زنجیره ارز- بهره هوشی(ستایش وکاظم نژاد،۱۳۸۸).

۲-۱۸٫ استفاده‌ کنندگان اطلاعات مربوط به سرمایه فکری

• سهامداران و سرمایه‌گذاران: برای داشتن اطلاعات بهتر برای تصمیمات مربوط به سرمایه‌گذاری، سهامداران و سرمایه‌گذاران (اعم از بالفعل و بالقوه) باید دانش و آگاهی بیشتری در مورد سرمایه فکری یک سازمان داشته باشند
• تحلیلگران مالی: تحلیلگران برای درک بهتر ارزش سازمان، باید اطلاعات درستی در مورد ارزش سرمایه فکری آن داشته باشند.

بدون داشتن اطلاعات کامل در مورد سرمایه فکری سازمان و درک چگونگی کمک کردن این اطلاعات در رسیدن به اهداف استراتژیک، تجزیه و تحلیل کنندگان نمی‌توانند ارزیابی درستی از وضعیت سازمان انجام دهند. این امر، منجر به افزایش ابهام برای سرمایه‌گذاران و بانک‌ها می‌شود و باعث خواهد شد که آنها ریسک بیشتری برای سرمایه‌گذاری یا دادن اعتبار، برای سازمان در نظر بگیرند که این خود سبب می‌شود، هزینه سرمایه‌ای افزایش پیدا کند و در نتیجه در بعضی موارد منجر به کاهش اشتیاق در سرمایه‌گذاری در این بنگاه گردد

• کارکنان: کارکنان برای درک سلامت و وضعیت مالی سازمان خود، به اطلاعات نیاز دارند و امروزه سرمایه فکری یک عنصر بسیار مهم برای این هدف است. آنها به‌ویژه به کسب اطلاعات در مورد شکل فرآیندهای مربوط به نحوه مدیریت، نگهداری و گسترش دادن این دارایی‌ها علاقه‌مند هستند.
• سایر افراد: سازمان‌ها به وضعیت روابطشان با شرکای تجاری، تامین‌کنندگان و تمامی کسانی که منافعی در سازمان دارند و به‌عبارتی در زنجیره تامین و تولید و توزیع محصول شرکت نقشی دارند بسیار اهمیت می‌دهند. یکی از راه‌های کسب اطمینان این افراد و داشتن روابط مستحکم با آنها در اختیار گذاشتن اطلاعات دقیق در مورد دارایی‌ها به‌ویژه سرمایه فکری موجود در سازمان است(خلعتبری،۱۳۹۱).

۲-۱۹٫ مدیریت منابع انسانی و سرمایه فکری

سرمایه انسانی و رقابت پذیری سازمانی تا‌کنون به بررسی اهمیت دانش، طبقه‌بندی‌های آن، ابزارها و مدیریت آن در سازمان پرداخته شد. از این پس در پی طبقه‌بندی و به تبع آن بهره‌گیری مزیت رقابتی از دانش و سرمایه فکری سازمان هستیم. در ادامه از مفهومی به نام سرمایه انسانی بهره جسته‌ایم که منظور از آن دانش، مهارت‌ها و اطلاعات موجود در میان نیروی انسانی سازمان است. در دیدگاه مدیریت استراتژیک منابع انسانی، تمامی دانش و مهارت موجود در سازمان، استراتژیک محسوب نمی‌شوند. پس تعیین انواع سرمایه انسانی موجود در سازمان و اینکه چگونه می‌توانند به‌عنوان منبعی برای ایجاد مزیت رقابتی محسوب شوند، اولین گام در این راه است.  با نگاهی مبتنی بر منابع به سازمان در می‌یابیم که منابع تنها زمانی برای ما ارزشمند هستند که باعث رشد کارآیی شده و امکان سرمایه‌گذاری در فرصت‌ها و مقابله با تهدیدات را برای ما ایجاد کنند. پس در این نگاه، سرمایه انسانی سازمان از طریق همکاری در کاهش هزینه‌ها یا بهبود خدمات و محصول برای مشتریان، ارزش آفرینی می‌کند(معصومی،۱۳۹۰).
ابوالعلایی (۱۳۸۶)، نقش‌های جدید مدیران منابع انسانی را در رابطه با توسعه نیروهای انسانی سازمان‌ها این گونه بیان کرد: مدیریت منابع انسانی از مهم‌ترین فرآیندهای مدیریتی و پشتیبانی در همه سازمان‌هاست. این فرایند که قبل از استخدام کارکنان در سازمان آغــــاز می‌شود و تا پس از انفصال کارکنان از سازمان هم ادامه می‌یابد می‌تواند موجب ایجاد و تقویت مزیت‌های رقابتی قابل اتکایی برای سازمان‌ها شود. تجارب متعدد و دلگرم کننده‌ای درمورد نقش تعیین کننده و موثر این حوزه در توفیقات سازمان‌ها دردست است، اما از سوی دیگر و در نقطه مقابل در تعداد بیشتری از سازمان‌ها، حوزه مدیریت منابع انسانی[۱]، هنوز نتوانسته است به جایگاه شایسته‌ای دست یابد و مشارکت موثری در سرنوشت استراتژیک سازمان و تحقق اهداف بلندمدت ذی‌نفعان داشته باشد(مقیمی،۱۳۸۸)

سازمان‌های کسب و کار امروزه به شدت درگیر رقابت هستند. موفقیت در این رقابت فزاینده و فــــرساینده مستلزم وجود استراتژی‌های برتر و همچنین سازمان مناسب برای اجرا و پیاده سازی این استراتژی‌هاست. منظور از سازمان چیزی بیش از ساختار است چرا‌که تغییر ساختار ازطریق تحولات تکنولوژیکی، مهندسی فرآیندها یا هر روش و رویکرد دیگری، موفقیت را تضمین نمی‌کند. اطلاعات موجود حاکی از آن است که ۹۰ درصد برنامه‌های استراتژیک با موفقیت به اجرا درنمی‌‌آیند و ۷۰ درصد برنامه‌های بزرگ تحول سازمان‌ها یا به شکست منجر می‌شوند یا به نتایج موردانتظار دست پیدا نمی‌کنند.  تعدادی از مهم‌ترین و متمایزکننده ترین قابلیت‌هایی که سازمان‌ها برای تضمین موفقیت خود باید واجد آنها باشند عبارتنداز:

۱- سرعت: سرعت در درک روندهای محیطی و سرعت در پیش بینی تحولات

۲- نوآوری: دستیابی به وجوه متمایز و نوآورانه در فرآیندها یا فرآورده‌ها، خلق راه‌های جدید برای انجام کارها…
۳- کارآیی: افزایش کارآیی و کاهش هزینه‌ها از طریق بهره‌وری، بهبود در فرآیندها و…

۴-مدیریت دانش: ظرفیت یادگیری از موفقیت‌ها و شکست‌ها، خلق و تعمیم ایده‌ها.

۵- مشارکت: هم در سطح تیم‌های کاری (مرکب از افراد) و هم در سطح کل سازمان

حوزه مدیریت منابع انسانی هر سازمان مهم‌ترین نقش و سهم را در ساختن و ارتقا دادن این قابلیت‌ها و ظرفیت‌ها برعهده دارد. برای مثال چنانچه نوآوری[۲]، یک قابلیت اساسی و موردنیاز سازمان باشد(صابرمعاش وکوثری،۱۳۹۱).

حوزه فرایند مدیریت منابع انسانی می‌تواند از طریق تدابیر و اقدامات زیر به ایجاد، حفظ و تقویت این قابلیت و ظرفیت سازمان بپردازد: استخدام کردن افراد نوآورطراحی و استقرار سیستم پاداش مناسب برای تشویق ریسک پذیری سنجیده تبلیغ و ترویج دائمی اهمیت نوآوری به کارکنان آموزش مدیران برای فراهم آوردن و تقویت کردن فضای مناسب نوآورانه یا اجرای ایده‌ها و نوآوری‌های حوزه منابع انسانی سرچشمه زنجیره ارزش آفرینی در سازمان‌هاست. این زنجیره ارزش از کارکنان آغاز می‌شود، به مشتریان اتصال می‌یابد و بـــه حوزه سهامداران و سرمایه‌گذاران نیز تسری می‌یابد. در این زنجیره ارزش آفرینی، حوزه منابع انسانی باید بتواند استراتژی را به نتیجه، ماموریت سازمان را به اقدام و چشم انداز سازمان را به هدفی ارزشمند و شایسته فداکاری و وفاداری از نگاه کارکنان تبدیل کند.  شایستگی‌های منابع انسانی تغییرات بنیادی در فعالیت‌ها، رویه‌ها و کسب و کار مدیریت منابع انسانی در طول سال‌های گذشته، سبب شده‌اند که موضوع شایستگی‌های منابع انسانی مورد توجه سازمان‌ها و انجمن‌های مدیریت منابع انسانی قرار گیرد (سیدجوادین وهمکاران، ۱۳۸۸).

[۱] - Human Resource

[۲] - Innovation